GEOMADRID una aplicación territorial y geográfica integrada de la Comunidad de Madrid, de libre acceso

GeoMadrid

es un proyecto de la Comunidad de Madrid, desarrollado a través de la empresa publica Tres Cantos, S.A., adscrita a la Consejería de Transportes e Infraestructuras, que tiene por objeto la producción y mantenimiento continuo de la información geográfica y territorial de la Comunidad de Madrid sobre la que se ha de integrar cuanta información georreferenciada sea elaborada por los departamentos de la Comunidad y los agentes operadores del territorio de la región.
© 2005 Tres Cantos S.A

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Características

Vuelos fotogramétricos de más de 115 lpm de resolución en los objetivos fotográficos de las cámaras.
Sistemas inerciales de navegación aérea de alta precisión.
Digitalizado completo de todos los vuelos.
Modelo de datos de restitución de las cartografías más extenso que se ha hecho en España y con componente tridimensional integrada.
Procesos de integración y explotación de datos en una única base de datos georreferenciada de todo el territorio.
Herramienta de gestión y administración de procesos productivos, de control de calidad, de integración y de explotación de servicios desarrollada íntegramente para el proyecto.

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Productos

Observación y recálculo de las redes geodésica y de nivelación
*Vuelos:
1:20.000 color (año 2004)
1:8.000 color (año 2003)
1:5.000 b/n (año 2003)
* Escaneado, apoyo y aerotriangulación
*Ortofotomapas:
A escala 1:5.000 color de las 803.000 hect áreas de la Comunidad de Madrid.
A escala 1:2.000 color de 129.000 hectáreas de los núcleos urbanos de los 179 municipios de la Comunidad de Madrid.
*Cartografía Vectorial:
A escala 1:5.000 de las 803.000 hectáreas de la Comunidad de Madrid.
A escala 1:1.000 de 129.000 hectáreas de los núcleos urbanos de los 179 municipios de la Comunidad de Madrid.
*Mapa de usos del suelo a escala 1:20.000 de toda la Comunidad de Madrid.

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Datos técnicos básicos
Información territorial: 803.000 hectáreas.
Información urbana: 129.000 hectáreas.
Información neta a almacenar: 2.400 Gb.
Servidores de operación: 24.
Producción: 25 empresas.
Tiempo de ejecución: 36 meses.
Inversión: 41 millones de euros.

Para acceder a la aplicación:

http://www.trescantossa.com/navegar/

Otra lectura de los resultados de la EDM2004, encuesta de movilidad del Consorcio de Transportes de Madrid

El vehículo particular, excepto en las relaciones con la almendra central, se resiste a perder protagonismo

La semana pasada la Consejería de Transportes de la Comunidad de Madrid ha presentado los primeros resultados de la Encuesta de Movilidad llevada a cabo por el Consorcio de Transportes de Madrid en el mes de Noviembre de 2004, correspondiendo la encuesta anterior al año 1996.

Pese al contenido de la nota de prensa de las web´s de la Consejería y el Consorcio de Transportes de la Comunidad de Madrid y la mayor parte de los titulares de los medios madrileños, el transporte público no es hegemónico y ha retrocedido posiciones en estos últimos ocho años frente al vehículo privado. Dicha nota afirma que “los madrileños prefieren el TP para ir a trabajar y a estudiar”. Pues, depende. Depende de cómo se mida, en qué unidad de contabilicen los datos. Si la unidad de cuenta son las “etapas” la afirmación es cierta. Si son los “viajes” –lo más correcto-, pues no.

En efecto, medida en etapas, la movilidad mecanizada supone el 59,6% para el transporte público frente al 40,4% del vehículo privado. Medido en viajes el porcentaje del vehículo privado supone el 50,7% frente al 49,3% del público. El total de viajes mecanizados creció un 66% mientras que la población sólo el 14%.

En cualquier caso, la mayor parte de los ámbitos espaciales de la región registran balances negativos para el transporte público frente al vehículo privado y la evolución registrada entre los 8 años que van de encuesta a encuesta muestran que en una parte muy importante de estos ámbitos el TP también ha retrocedido posiciones.

El balance en 2004 entre viajes en transporte público/privado es el siguiente : solamente los viajes entre la periferia urbana - almendra central, la corona metropolitana – almendra central, el resto de la región – almendra central (sin duda las relaciones más potentes) y los viajes interiores de la almendra central son favorables al transporte público. El resto –hasta once relaciones- son todos favorables al vehículo privado.

De semejante forma, en lo que se refiere a la evolución entre 1996 a 2004 sólo en la relación área metropolitana-almendra central, resto región-almendra central y los viajes internos de la almendra han ganado cuota de participación los viajes en transporte público. En el resto, éstos han retrocedido.

Veamos alguna de las causas que puedan explicar este descenso del transporte público.


Una primera razón del resurgir del vehículo privado está en el propio modelo territorial de desarrollo urbano

En pocas palabras, cada vez empleo y residencia se alejan más. Este modelo que en los últimos 40 años ha visto desplazarse a la población de la capital al área metropolitana se ha acentuado en los últimos 10 o 15 años hasta el punto de que ya no cabe hablar de una corona metropolitana sino de la segunda corona metropolitana, cuyo desarrollo prosigue hasta ocupar, en breve plazo, todo el espacio regional e, incluso, el subregional de las comunidades limítrofes. Y a mayor distancia, mayor utilización del vehículo privado.

Este modelo es profundamente consumidor de energía y de tiempo. Parece lógico que este dinamismo, al que ha contribuido el ferrocarril metropolitano de forma especial, tienda a fagocitarse a sí mismo. Llegado un momento, la distancia y el tiempo, sobre todo este último, es disuasorio para el transporte público en competencia con el vehículo privado aún contabilizando los problemas de entrada a la ciudad y los problemas de estacionamiento en ella. El transporte metropolitano para ser eficiente y eficaz tiene sus límites, su ámbito, sobrepasado éste las economías de escala se convierten en deseconomías. De ello no parecen darse cuenta tanto las autoridades urbanísticas como las del transporte y, cada vez más, prolongan y prolongan las líneas del transporte público en un afán por convertirse en transportes de larga distancia bajo otros parámetros de explotación completamente diferentes.

En segundo lugar, las grandes infraestructuras ejecutadas en los últimos años no parecen haber sido las más acertadas para satisfacer las demandas de movilidad de la mayoría de los ciudadanos

A tenor de los resultados de la encuesta las infraestructuras llevadas a cabo recientemente no parece hayan servido para dar respuesta adecuada a las necesidades y las demandas de movilidad de los madrileños. La salida de METRO, sea con las siglas que sea, fuera de su ámbito natural al prolongar a Arganda de Rey la línea 9 no ha alcanzado los resultados esperados de demanda y ocupación. No digamos ya los económicos. Ha sido una infraestructura superflua para la que había otras alternativas de servicio a las poblaciones que sirve, más adecuadas y económicas.

A otra escala aún mayor, METROSUR no está recogiendo los frutos del descomunal esfuerzo inversor que ha supuesto su construcción. Los resultados de la encuesta ponen de manifiesto que a pesar de ella los viajes internos de la corona metropolitana –donde se sitúa esta nueva red- se reparten de manera masiva a favor del vehículo privado en una relación 70%,/30%. De acuerdo, que aquella entró en servicio en el primer cuatrimestre de 2003 y todavía no ha recogido de forma estable los efectos de su puesta en marcha pero el desequilibrio es muy notable. Esta infraestructura que conecta las principales ciudades del gran sur metropolitano sólo permite conexión con la capital a través de una estrangulada línea 10 de METRO y no resuelve los flujos de movilidad transversal sur- este que no cuentan con ninguna infraestructura directa de transporte público, salvo la entrada a Atocha a través de Cercanías de RENFE Operadora.

En tercer lugar, el espectacular aumento de la motorización personal y familiar en las coronas metropolitana y regional

El número de turismos por habitante ha crecido un 12% en los 8 últimos años pasando de una tasa de 0,30 a 0,34 y el familiar un 4% (de 0,93 a 0,97). Solamente la almendra central ha sufrido descensos en los índices de motorización mientras que estos índices han registrado incrementos, tanto más crecientes cuanto más alejados del centro.

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De los grandes operadores, Cercanías es quien más ha crecido después de METRO de Madrid

Las etapas de EDM04 en Metro y Cercanías se han homogeneizado a como se midieron en la EDM96, considerándose una etapa en ambas redes desde que se entra hasta que se sale en la red correspondiente. Según este criterio Cercanías obtuvo en 1996 en valores homogéneos 540.198 etapas y 733.369 en 2004 (913.474 etapas línea). Ello supone un crecimiento del 35,8% entre ambos años, frente al 66,75 de METRO, -4.7% de EMT y 26,3% de los autobuses Interurbanos. En cuanto a cuotas de participación METRO ha pasado del 28,7% al 37,3%, EMT del 38,8% al 28,7%, Cercanías del 10,9% al 11,5% y los autobuses interurbanos del 16,6% al 16,3%. El resto de modos del 5% al 6,2%. El importante crecimiento experimentado por METRO obedece, sin duda, a la expansión de su red llevada a cabo en el período, mientras que las pérdidas de EMT se explican por, la cada vez más difícil circulación por la ciudad y la, cada vez menor, velocidad comercial del transporte público en superficie.

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FTF lamenta que la Consejería de Transportes de la Comunidad de Madrid o el Consorcio Regional no hayan publicado en sus web´s los resultados de la principal investigación regional en materia de transporte. En la sociedad de la información y la comunicación de la que los órganos políticos regionales hacen constante alarde, es dificilmente justificable que ésta no sea accesible desde la Red, investigación que, dicho sea de paso, ha sido costeada con los impuestos de todos.

Foro del Transporte Público y el ferrocarril hará todo lo posible para poner a disposición de sus lectores este documento.

La última experiencia organizativa en RENFE Operadora:¿a la altura de los objetivos?

De la planificación a la organización por proyectos estratégicos

Por
José Enrique Villarino Valdivielso
RENFE Operadora

Hace pocos días se ha materializado lo que viene en denominarse el primer nivel organizativo de RENFE Operadora, en la tercera o cuarta versión en menos de dos años, que ya, de entrada, al ser por niveles presagia, una vez más, su inoperancia.
Son varios los errores de partida: se abunda en la estanqueidad de los departamentos, se acentúa el carácter piramidal de la organización hasta la caricatura de que se observan estructuras invertidas –una sola persona en la base y dos, tres, o más posiciones de mando sobre ella- pero, sobre todo, en que no propicia el trabajo en proyectos, no facilita el diálogo horizontal, no promueve el trabajo inteligente, el conocimiento compartido, los equipos.

Algo positivo tiene la nueva versión organizativa: parece detectarse una preocupación creciente por los aspectos planificadores y estratégicos. Se crean nuevos departamentos de planificación unos y estrategia otros. El reto es ahora llenarlos de contenido y el problema es que el vacío de estos aspectos en anteriores organizaciones ha sido clamoroso. Nada se improvisa de hoy para mañana.
El autor propone que se planifique por proyectos, en concreto a través de proyectos de naturaleza estratégica. Que la organización avance hacia los objetivos de liderazgo y competencia a través de proyectos estratégicos.



Cada vez está más de moda en las empresas y en la organizaciones crear departamentos denominados de planificación, estrategia, planificación estratégica, desarrollo estratégico, y un largo etcétera de expresiones engarzadas, algunas, bastantes veces, sin ton ni son. En casi todas las ocasiones sin un contenido real y así ocurre que una vez creados ... ¿para qué sirven?, ¿cuál es su utilidad?

El problema no es tanto que existan en los organigramas de las empresas departamentos que lleven el apellido de estrategia como que, de verdad, la organización quiera implantar y desarrollar una visión estratégica de los negocios y existan las personas, con las correspondientes dosis de iniciativa e ilusión, para llevarla a cabo.


Todavía perviven los ecos de los manuales castrenses que es donde la estrategia alcanzó carta de naturaleza como disciplina de aprendizaje en los colegios y academias militares. Mejor dicho, no sólo son los ecos sino más bien la propia realidad la que viene a confirmar que las organizaciones, las empresas y, sobre todo, la grandes corporaciones públicas siguen aún casi al pie de la letra los esquemas organizativos militares. El gran paradigma son las administraciones públicas sea la del estado , autonómicas o locales. Las organizaciones ferroviarias, quizá más que otras, son un buen ejemplo de ello por cuanto que buena parte de los que hoy son sus cuadros responsables provienen de las escalas militares de las unidades de ingenieros militares. En ellas, todavía unos “deciden” y otros “ejecutan”.


Las organizaciones deben encontrar en la planificación estratégica un proceso de aprendizaje continuo que sirva para vigorizar a toda la organización desde líneas de actuación horizontal, que rompan el clásico esquema vertical, piramidal y jerárquico.

La organización por proyectos es por esencia horizontal. Cada proyecto un “fuenteovejuna” que requiere de los recursos especializados de varios departamentos funcionales actuando de forma multidisciplinar y compartiendo la misma información, a todos los niveles. Es una forma, la más democrática, de generar valor, es una forma de generar conocimiento y es la mejor forma de convertir a una organización burocratizada y esclerotizada, en una organización ágil e inteligente. Una organización por proyectos aprende de sí misma, es capaz de realimentarse.

La base de la organización debe residir en los proyectos siendo éstos la fuerza actuante de ésta, los clusters avanzados de conocimiento donde se piensa y decide al mismo tiempo. El soft-ware de la organización. Las casillas funcionales su apoyo logístico y, utilizando un símil ajedrecístico, el tablero del ajedrez en una intensidad de dibujo que no debe traspasar la escala de los grises frente al cromatismo y la rotundidad de colores de los proyectos. Lo importante no es que cada empleado esté perfectamente ubicado en su casilla, inerte, unos representando el papel real, la caballería, la infantería de a pie, etc. Lo definitivo para ganar la partida es que cada cual, en equipo y bajo una estrategia compartida lleven a término un proyecto –estratégico- común. Se muevan con inteligencia por el tablero y desplieguen una sinfonía de valores para conseguir los objetivos.

A continuación se brindan al lector un par de referencias que constituyen sendos extractos de una tesis doctoral sobre los temas a los que nos hemos referido.

http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/nekane/GCcam.PDF

http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/nekane/GCasp.PDF

Una valoración a pie de andén: Los Sindicatos, el ferrocarril y el Siglo XXI

El mundo del transporte en general, y del ferrocarril en particular, ha evolucionado espectacularmente durante el siglo pasado y las perspectivas para este siglo XXI siguen esa tendencia; desde las infraestructuras a los modos de transporte pasando por el material, la tecnología, etc. todos los aspectos que rodean a este mundo han ido evolucionando y cambiando. Todos excepto uno, a mi entender, los sindicatos.

Por

Miguel Angel Ahijado Martín

Antes de empezar a tratar este tema quisiera hacer una declaración de principios como premisa de partida. Primero, que me refiero a los sindicatos en su relación con el ámbito del ferrocarril. Segundo, las organizaciones sindicales hoy siguen siendo necesarias, pues tras las conquistas sociales y democráticas logradas durante el siglo pasado es preciso mantenerlas y profundizar en su desarrollo, dentro del entorno económico neoliberal en el que estamos viviendo. Las nuevas tecnologías, la globalización, el avance de los medios de comunicación representan nuevos horizontes para el progreso pero también grandes retos pues bajo su bandera pueden justificarse de nuevo posturas que socaven la justicia social, la igualdad, la solidaridad, la cohesión social, etc. Las organizaciones sindicales deben ser vertebradoras de la realidad social actualizando y consolidando las estructuras socioeconómicas y profundizando en los principios de igualdad solidaridad y desarrollo democrático.

Dicho esto, y partiendo de la premisa de profundización del desarrollo democrático, los sindicatos presentan un déficit tanto en su propia democracia interna como en su capacidad de saber recoger y canalizar las inquietudes de sus propios afiliados y por ende de los trabajadores en general. Aquí es donde los sindicatos no sólo no han evolucionado sino que han retrocedido. Su instalación en el “aparato del Estado” como institución social le ha llevado a perder el norte sobre su razón de ser, sobre su esencia, como es la defensa de los derechos y libertades del trabajador. Sus aventuras por otros derroteros les ha llevado a sonados fracasos en su historia reciente, así como una pérdida en su capacidad de convocatoria y credibilidad, provocando la aparición y auge de sindicatos de gremios, corporativos o de franja que han minado el carácter solidario de la lucha sindical con el resto de empleados.

Claro ejemplo de esto es la creación de un sindicato de gremio en el sector ferroviario en los años 80, con el objetivo de reducir la fuerza y las posibles trabas de los sindicatos mayoritarios que por aquel entonces mantenían posturas inmovilistas, y afrontar con garantías una reconversión necesaria, en dicho sector. Ahora bien, ¿era ésta la mejor solución ante ese reto?. El precio que se ha pagado ha sido muy alto. Ese sindicato ha mantenido su poder durante 20 años y ha ido aumentándolo año tras año con sus presiones manejando a su antojo la huelga y la paz sindical. Se redujeron las plantillas de empleados en el sector, se hizo la reconversión en las empresas pero dicha reconversión nunca llegó a ese gremio, o ¿ahí no era necesario?. Ahora, quién pone el cascabel al gato.

Pero volvamos al tema, perdidos en la búsqueda de su identidad, la desconexión entre las cúpulas sindicales con sus estructuras de apoyo y los trabajadores es cada vez mayor. El afiliado de a pie sabe del valor de estar sindicado pero no confía en esas estructuras que no recogen sus inquietudes y valores sino que defienden intereses del sindicato como institución o en el peor de los casos intereses espurios de las personas que lo representan en los diferentes niveles de poder. Esta cultura ha fomentado que muchos opten, sin más méritos, por la carrera sindical como medio seguro para ascender. Debemos terminar con la figura del “sindicalista” que hace de su servicio una profesión de por vida, y desde su poltrona de poder impone sus criterios a los afiliados y a los trabajadores. Los propios sindicatos deben ser los más empeñados en contribuir a erradicar esa asociación de ideas más parecida a la de los “padrinos” de otro tipo de sindicatos.

Esto es así, hasta el punto de que muchos delegados de las propias organizaciones no creen en el sistema, hartos de hacer planteamientos nuevos para intentar cambiar cosas desde dentro, y al final se ven abocados a retirarse de ese mundo. Así, es frecuente oír el comentario de “el que es un poco serio y honrado acaba saliéndose”.También, los Sindicatos caen en el error de defender posturas uniformes de tabla rasa para todos, en aras de la igualdad. No somos iguales. Por lo que se debe luchar no es por la igualdad uniformizante, propia del comunismo más rancio, porque con los mismos recursos cada uno obtendrá, según su esfuerzo y capacidad, resultados diferentes. Por lo que deben luchar los Sindicatos es por la igualdad de oportunidades, y que cada uno obtenga según sus merecimientos y esfuerzos, sin discriminaciones de ningún tipo, ni negativas ni positivas.

Por otro lado, cada vez se han ido perdiendo más beneficios sociales por no decir que han desaparecido de las mesas de negociación de los convenios. Dentro del mundo económico neoliberal en el que nos movemos son precisamente los Sindicatos los que deben inclinar la balanza en pos de mejoras de tipo social pues el mercado, puro y duro, nunca va a tenerlas en cuenta.

En el siglo de la tecnología y de las nuevas comunicaciones es preciso que los Sindicatos, en este sector del transporte, vuelvan a beber de la fuente primera, que son los trabajadores, ahondando en el valor no sólo como trabajador sino como persona, como individuo y profesional, en la comunicación con éstos, en la búsqueda de medios de participación y en la democracia interna para aportar soluciones a los problemas reales.

Creo que hay que recuperar el carácter participativo real, social y solidario, de las reivindicaciones sindicales. Si los sindicatos no se abren, se flexibilizan y evolucionan tenderán a desaparecer. Y ¿qué organismo llevará adelante ese trabajo en el nivel laboral y profesional?. Los partidos políticos –pendientes también de profundizar en su democracia interna- pondrán impulsar parte de esas reformas sociales, si éstas están en sus programas, pero su alcance a estos niveles será escaso. ¿En manos de qué o quién quedará?, de los poderes o sindicatos gremiales tal vez... Los retos que se nos van a presentar en el mundo del transporte durante los próximos años van a precisar del esfuerzo, trabajo y ayuda de todos los agentes sociales y todos sin excepción deberán ir evolucionando para adaptarse a las necesidades que el progreso nos exige y ofrecer los mejores servicios de transporte que los ciudadanos demandan dentro de un marco de respeto al medioambiente y de sostenibilidad.

Un recorrido por la modelización del transporte

Esta sección recoge las conclusiones y documentos del curso organizado por el Departamento de Transportes, que bajo el título que se expresa más abajo, se dictó en la ETSI de Caminos de la Universidad de Cantabria en el verano de 2004.
En él han participado profesores del Departamento de Transportes de la Pontificia Universidad Católica de Chile, institución puntera en este campo, así como otros profesores de la Escuela de la Universidad de Cantabria y la Politécnica de Cataluña.
Este recorrido por la modelística del transporte desde los aspectos de la asignación, los algoritmos logit, el análisis de preferencias declaradas o los modelos de elección discreta, etc son un buen recopilatorio de los principales temas de esta disciplina, de interés no sólo para los que quieran iniciarse en ellos sino también para aquellos lectores más avezados.
"MODELOS AVANZADOS DE ANALISIS DE COMPORTAMIENTO DE SISTEMAS DE TRANSPORTE URBANO DE PASAJEROS: ELECCION DISCRETA Y EQUILIBRIO SIMULTANEO"
ObjetivosEl desarrollo socio-económico en áreas urbanas experimentado en los últimos 20 años en los países en desarrollo y desarrollados, ha traído como consecuencia un incesante incremento de la movilidad y demanda de viajes entre las diferentes zonas de las ciudades. Dicha demanda de viajes se ha traducido en constantes aumentos en la utilización masiva del vehículo privado, produciéndose los típicos problemas de congestión y contaminación atmosférica ya de sobra conocidos.
En los últimos años han sido puestos en práctica en varias ciudades europeas, fuertes restricciones a la utilización del vehículo privado. El caso de la tarificación por uso de vehículo privado en el centro de Londres es un buen ejemplo a tener en cuenta en parecidas situaciones.
La realidad puede ser representada aproximadamente mediante modelos en laboratorio, los cuales deben ser capaces de simular los comportamientos de los usuarios. Dichos modelos han de proporcionar una mayor claridad conceptual acerca de la misma, comprenderla, analizarla, para posteriormente poder realizar previsiones a futuro ya sean a corto, medio o largo plazo y así poder diseñar las soluciones pertinentes a poner en práctica. Generalmente y dependiendo del tamaño de la ciudad, la planificación se realiza de dos formas: la primera de ellas utilizando los denominados "Modelos Mentales" (prueba y error) y la segunda de ellas mediante Modelos matemáticos que simulan el comportamiento de los usuarios. Aquellos traen consigo, en muchos casos, una cierta efectividad pero también una posible utilización desmedida de los recursos disponibles, y éstos, una herramienta de conocimiento fundamental de base para la toma de decisiones así como un detallado análisis de los costes que supone la puesta en marcha de nuevas medidas en el transporte o en la utilización de la infraestructura que de estos modelos matemáticos se derive. Es claro que la utilización exclusiva de cada uno de ellos es cuestionable que proporcione resultados coherentes con la realidad. Más bien, la combinación de ambos y la experiencia del planificador es la que indudablemente conducirá a una mejor optimización del sistema de transporte tanto público como privado en áreas urbanas.
Por todo ello, este curso pretende exponer, en forma resumida, la situación actual del conocimiento de los Modelos avanzados de Demanda y Redes (Equilibrio simultáneo) es decir, cómo se formulan, cómo se seleccionan, cómo se adaptan, o cómo se aplican. Se expondrán por tanto, las técnicas matemáticas adecuadas para especificar los modelos econométricos avanzados así como construir modelos que permitan calibrar y predecir el comportamiento de los usuarios de sistemas complejos de transporte.
Por otro lado se pretende proporcionar métodos y algoritmos de solución para determinar estados de equilibrio en redes de transporte así como predecir el comportamiento de sistemas de transportes con demanda fija y funciones de costos no separables y con demanda variable y funciones de costos separable y no separables.Asimismo se estudiarán problemas combinados de distribución, partición modal y asignación y métodos y algoritmos de solución para determinar estados de equilibrio en redes de transporte público y privado. Se hará por tanto alusión al software informático ESTRAUS como herramienta muy útil para la resolución de este tipo de problemas.
El curso está dirigido, en primer lugar, a alumnos cuyos estudios estén enfocados hacia la ingeniería del transporte, la planificación y gestión del tráfico. En segundo lugar, puede ser de especial interés para los profesionales del transporte que ejercen de asesores en la planificación del transporte urbano; y en tercer lugar, a los técnicos municipales encargados de planificar, gestionar y controlar el transporte público y privado de las ciudades.DirectorIBEAS PORTILLA, ÁNGEL Profesor Titular de Transportes. E.T.S. Ing. de Caminos, Canales y Puertos. Universidad de CantabriaProfesoresDE CEA CHICANO, JOAQUIN Catedrático de Transporte. Departamento de Ingeniería de Transportes. Pontificia Universidad Católica de Santiago de Chile.
FERNANDEZ LARRAÑAGA, JOSE ENRIQUE Catedrático de Transporte. Departamento de Ingeniería de Transportes. Pontificia Universidad Católica de Santiago de Chile.
IBEAS PORTILLA, ANGEL Profesor Titular de Transportes. E.T.S. Ing. de Caminos, Canales y Puertos. Universidad de Cantabria.
ORTUZAR SALAS, JUAN DE DIOS Catedrático de Transporte. Departamento de Ingeniería de Transportes. Pontificia Universidad Católica de Santiago de Chile.
ROBUSTE ANTON, FRANCESC Catedrático de Transportes de la Universidad Politécnica de Cataluña.
Temario / Documentos
Introducción a la modelización de la demanda de viajerosMODELOS DE ASIGNACIÓNA REDESDE TRANSPORTE PÚBLICO (Primera Parte: Modelo sin Congestión)ANEXO FORMULACIÓN MATEMÁTICA DEL PROBLEMA DE ASIGNACIÓN A RUTAS MÍNIMAS EN REDES DE TRANSPORTE PÚBLICOMODELOS DE ASIGNACIÓNA REDES DE TRANSPORTE PÚBLICO (Segunda Parte: Modelo con Congestión)EQUILIBRIO OFERTA-DEMANDA EN REDES MULTIMODALES DE TRANSPORTE URBANO CON MÚLTIPLES CLASES DE USUARIOSSOLVING NETWORK EQUILIBRIUM PROBLEMS ON MULTIMODAL URBAN TRANSPORTATION NETWORKS WITH MULTIPLE USER CLASSESANÁLISIS ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DETRANSPORTE URBANOASIGNACION DE VIAJES A REDES DE TRANSPORTE PRIVADO SIN CONGESTION: MODELOS Y ALGORITMOSASIGNACION DE VIAJES A REDES DE TRANSPORTE PRIVADO CONGESTIONADAS: EQUILIBRIO DE USUARIOS, PRINCIPIOS Y MODELOSASIGNACION DE VIAJES A REDES DE TRANSPORTE PRIVADO CONGESTIONADAS: CARACTERISTICAS DEL EQUILIBRIO DE USUARIOSASIGNACION DE VIAJES A REDES DE TRANSPORTE PRIVADO CONGESTIONADAS: ALGORITMOSASIGNACION DE VIAJES A REDES DE TRANSPORTE PRIVADO CONGESTIONADAS: REDES CON COSTOS ASIMÉTRICOS, PRINCIPIO DE SMITHEl algoritmo de Bar-GeraModelos Logit MixtoPreferencias Declaradas y Estimación de Modelos Mixtos de PR y PD – Parte IPreferencias Declaradas y Estimación de Modelos Mixtos de PR y PD – Parte IIModelos de Elección Discreta. Formulación y Estimación
Puedes encontrar los textos en la siguiente dirección:
http://departamentos.unican.es/ttpp/ist/cursos.htm

Transporte, subvención, sostenibilidad y equidad (y II)

El artículo anterior intentaba poner de manifiesto que la subvención y la sostenibilidad son categorías de difícil acomodo para convivir de forma lógica y racional. La perpetuidad de las subvenciones es algo en si mismo contradictorio, mucho más en relación con la sostenibilidad que es, por definición, la capacidad de las cosas, organizaciones, ecosistemas, etc para perpetuarse en el tiempo sin degradar las características del entorno y de si mismas, mediante la generación de recursos que las dote de una cierta autonomía proyectiva.

Hoy toca hablar de subvención, sostenibilidad y equidad.

Si subvención y sostenibilidad no son conceptos muy afines tampoco lo es subvención y equidad. Desde la óptica fiscal, la subvención son aquellos recursos económicos o de otra índole que, procedentes del común de los recursos públicos, son detraidos para acudir en ayuda de una actividad que por si misma no es capaz o no puede desenvolverse con éxito, con beneficio.

Ello implica que frente al resto de actividades económicas las subvencionadas gozan de un privilegio que es equivalente a la aportación de las demás, que se ven mermadas en las capacidades y recursos que aportan a la subvencionada. En la condición de privilegio reside precisamente la inequidad de la subvención.

En una lógica de comportamiento económico lo dicho anteriormente no tiene ni pies ni cabeza. Salvo en un contexto de praxis religiosa donde existen comportamientos no economicistas como la caridad cristiana o la compasión budista, una subvención o un aportación a fondo perdido no tiene sentido si no se dan otra serie de contraprestaciones.

Toda subvención tiene como finalidad ayudar a alguien, individuos o empresas, para alcanzar algo que se estima necesario, de utilidad común, de valor social. Subvencionar a un modo de transporte por razones de utilidad pública allí donde operadores privados no existan o bien a éstos porque si no no se prestaría el servicio, subvencionar los precios de los usuarios como método de distribución de rentas, etc, etc.

Siempre que de la subvención se derive otro bien económico o social de valor equivalente, al menos, ésta tiene justificación. Si no es así, la subvención no es equitativa, carece de equidad y se convierte en despilfarro, es económica y socialmente perversa.

¿Tiene todo este discurso algo que ver con el transporte? Pues, si. Y mucho.

Como dije en el primer artículo, según la Contabilidad Nacional, el sector del transporte es uno de los más subvencionados. Y alguna que otra vez, más de las deseadas, las subvenciones aplicadas a las empresas operadoras y, más concretamente a las empresas públicas, no han alcanzado la relación de subvención / calidad y subvención / eficiencia deseable. Cada vez que nuestros compromisos de puntualidad, transparencia, calidad de servicios no son cumplidos según lo pactado, la equidad de la subvención se quiebra, se rompe en cuantía equivalente a nuestros incumplimientos. En buena ley, cada vez que esto ocurra la empresa debería devolver la parte de subvención equivalente al incumplimiento y retornar al común de contribuyentes que, de su bolsillo, la hacen posible.

Tampoco debemos olvidar que algo que ver con la equidad tiene que ver el hecho de todos los recursos que nutren a una actividad pública, empresa o no, provienen única y exclusivamente del bolsillo de los ciudadanos. Sean trenes, salarios, liberados sindicales, infraestructuras, estudios, etc. Todo. Incluida la subvención.

Intermodalidad AV(E)-i-ACIÓN .... ¿ ciencia ficción ?

Al menos a día de hoy -dentro de tres meses se desconoce- el Ministerio de Fomento es el órgano de tutela con competencias en los ferrocarriles y los aeropuertos españoles así como de los entes reguladores de ambos tráficos, tren y avión. A pesar de estar encuadrados en la misma casa, el destino de ambos parece condenado a no entenderse.

Por un lado AENA, el ente de gestión de los aeropuertos y navegación aérea y por otro ADIF y RENFE Operadora, ya escindidos, como gestores de las infraestructuras y la explotación ferroviarias. De nada que hablar, ni nada que decirse. Mientras, se siguen tomando importantes decisiones respecto de la localización de grandes terminales de Alta Velocidad sin que nadie se atreva a poner sobre la mesa un tema hartamente debatido en Europa pero que no ha tenido eco alguno de los Pirineos abajo. La necesaria intermodalidad Tren AV-Avión. Un ejemplo significativo de todo ello es la noticia que reproducimos más abajo sobre la intermodalidad de la nueva multiestación de Atocha, endogámica ferroviariamente pero desconocedora del intercambio tren-avión.

De no ponerse remedio -parece que es ya imposible para ello- Madrid no va a contar con una conexión entre el ferrocarril de Alta Velocidad y el aeropuerto de Madrid Barajas, sea en las antiguas como en la nueva terminal. Parece que la excepción será la del aeropuerto del Prat en Barcelona, que además de excepción será la única que confirma -no se qué regla- en todo el país.

A todo esto, se pueden aducir los costes de alargamiento de las infraestructuras, la penalización de los tiempos de viaje en la penetración de los AVE´s a las ciudades y otros pseudo argumentos para no acometer la intermodalidad de estos dos grandes modos de transporte. Suponiendo que esto fuese cierto, el modo encargado de conectar ambos modos entre sí debería ser el tren de Cercanías, penalizando con dos transbordos y un tiempo de viaje más las esperas correspondientes. Si echamos una mirada al mapa español de las cercanías actuales, todas las conexiones entre los trenes de Cercanías y los principales aeropuertos presentan un balance de conectividad, o muy deficitario, o inexistente. En otras palabras, ni intermodalidad directa, ni a través de Cercanías. Nada de nada.

Las decisiones que afectan a las dos macrociudades -Madrid y Barcelona- ya están tomadas y hacerlas reversibles en una de ellas sería costosísimo a estas alturas de la película. Por favor, autoridades políticas, ministeriales, autonómicas y locales ¿ sería mucho pedirles que se sentaran a repensar las ventajas que tendría la intermodalidad AVE-Aeropuertos allí donde todavía es posible y ponerse a ello manos a la obra ?

¿ no nos hartamos de alabar las ventajas de la intermodalidad y uds mismos en todos los foros y saraos a los que acuden ?. Pues eso.

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Por su interés reproducimos el artículo aparecido en la web ALTA VELOCIDAD [un medio de transporte distinto] sobre la decisión, por el momento, de Fomento de la llegada de la AV a la estación de Atocha de Madrid. Compleja encrucijada de altos caminos en tan poco espacio y tiempo.

Fomento desvela el proyecto de ampliación de Puerta de Atocha

miércoles, 01 marzo 2006
Ya hay proyecto de ampliación para la estación de AV que más tráfico soporta de España, la madrileña Puerta de Atocha. Si en las quinielas muchos apostaban porque sería el actual espacio ocupado por la Terminal de contenedores de Abroñigal el lugar elegido para levantar una nueva estación, ante la imposibilidad de ampliar la actual, Fomento ha presentado un proyecto que incluye la ampliación hacia el sur y el oeste de la Terminal actual, que duplica su tamaño, y la creación de una estación subterránea pasante, para el túnel UIC entre Atocha y Chamartín.
En la nota de prensa no se especifica el número de vías que tendrá la nueva estación, aunque parece deducirse que de las 15 actuales se pasará a 33. Destaca la estación pasante, que se construirá bajo la calle Méndez Álvaro, y que tendrá cuatro vías, y la creación de una Terminal específica para llegadas, construida sobre el actual haz de vías de Cercanías. La idea es que los trenes descarguen en la zona de llegadas, prosigan camino hacia la de salidas y desde ahí reemprendan viaje. Todo mediante la utilización de bretelles.
Otra incógnita que desvela este proyecto es el camino que se ha elegido para perforar el tercer túnel de enlace Atocha-Chamartín, en ancho UIC. Parece que finalmente pasará bajo el eje Serrano-Alfonso XII, pero girará hacia el oeste bajo el Retiro o el Jardín Botánico para encaminarse en curva hacia la cabecera oeste de la estación. De haber salido bajo Alfonso XII, directamente hacia el sur, habría obligado a situar la situación pasante muy lejos de las estaciones actuales de Atocha (Puerta de Atocha y Atocha Cercanías), sino que se encaminará hacia el norte directamente bajo la Castellana.
Seguramente lo hará además a gran profundidad, ya que bajo la glorieta madrileña de Carlos V pasan actualmente las siguientes infraestructuras: túnel de la Línea 1 de Metro, túnel carretero de enlace Sta. María de la Cabeza-Reina Cristina, primer túnel "de la Risa" (vía Recoletos), segundo túnel "de la Risa (vía Sol) y en el futuro las líneas 11 y 8 de metro.

Web sobre ALTA VELOCIDAD

FTF se congratula de haber descubierto una nueva Web ferroviaria sobre Alta Velocidad.

"Alta Velocidad, [un medio de transporte distinto] se incorpora a las páginas Web especializadas en ferrocarril y transporte con una amplia temática sobre la alta velocidad. Cuenta, así mismo, con siete secciones en las que se abordan cuestiones tales como noticias, trazados, trenes, ecología, etc y, como reza en su portada, no es una página oficial ni institucional. Inserta también en sus contenidos otros enlaces a web´s ferroviarias de notable interés. Desde aquí nuestra enhorabuena a su autor vallisoletano. Esta es su referencia:

http://www.altavelocidad.org/

In memoriam

FTF recuerda hoy a las víctimas del atentado terrorista del 11 de Marzo de 2004 junto, estamos seguros, con todo el mundo del transporte y el ferrocarril. Junto con todos los ciudadanos de bien. Porque en el ferrocarril, nuestra casa, fue donde se cometieron tan abyectos, criminales, absurdos y crueles atentados que segaron 191 vidas, hirieron a casi 2000 personas y dejaron con dolor para siempre a muchos más familiares y amigos.

Dice un dicho anónimo que "los acontecimientos cuando no se escriben, no se relatan o no se recuerdan es como si no hubiesen existido."

Ojalá jamás hubiesemos tenido que escribir, relatar y recordar tan desgraciado acontecimiento. La memoria de sus vidas y su recuerdo estarán presentes en todos nosotros por muchos años que pasen y echaremos en falta, todas las mañanas, uno a uno, su presencia que llenaba de alegría y esperanza nuestros trenes. Descansen en paz.

(Si quieres, puedes dejar tu comentario a modo de homenaje personal). Gracias

Una valoración sobre la formación en RENFE

FTF acoge este artículo sobre la formación empresarial en RENFE y, de forma más concreta, en los Servicios de Cercanías de la Operadora. Se trata de una valoración, una opinión, o una visión más sobre aspectos de la formación en estos dos ámbitos concretos, observados desde una posición muy cercana a la gestión de los mismos. Pero el artículo no sólo se circunscribe a esto. La exposición deja entrever la preocupación de su autor por el papel de la formación en el mundo empresarial donde no siempre se valora de forma adecuada este campo, esencial e imprescindible como motor y gestor del conocimiento en las organizaciones, y donde no siempre también, se dan los requisitos necesarios de competencias, vocación e idoneidad de los profesionales que la gestionan.

Por

Miguel Angel Ahijado Martín

Fábula

- ¿Dónde vas? –preguntó el gallo Kiriko.
- En busca de aventuras –respondió alegremente Gusanito.
- ¡Vaya suerte, Gusanito!, sube aquí y yo te llevaré por este atajo -replicó de nuevo Kiriko abriendo su enorme pico.
- Y ni corto ni perezoso, allá fue Gusanito, a adentrarse en el gaznate de Kiriko.
Todos podréis suponer cuál fue el final de la fábula y de Gusanito.

Lo que pretendo indicar con este corto cuentecillo es que si no sabemos dónde queremos ir, podemos terminar de una manera distinta a lo que pretendíamos en un principio o en un lugar totalmente diferente.

Y tras el cuento, Filosofía. Sí, porque en filosofía como en el resto de órdenes de la vida, sea personal, social o en cualquier otro nivel debemos empezar por el principio, aunque parezca una “perogrullada”. Es decir, debemos empezar por el planteamiento de las clásicas tres preguntas:

¿Quiénes somos?
¿De dónde venimos?
¿Adónde vamos?

Esto no es ni más ni menos que el inicio del proceso de análisis de la situación o contexto en el que nos encontramos, la formulación de objetivos hacia dónde nos dirigimos, la descripción de los métodos para conseguirlo (o sea la estrategia), y su ejecución y la evaluación de los resultados (el grado de consecución de dichos objetivos).

RENFE Operadora, como toda empresa, debe plantearse resolver estas interrogantes. El Plan Estratégico se ocupa y desarrolla todas estas preguntas y plantea las respuestas adecuadas para enfrentar su futuro con garantías de éxito dentro del contexto actual de liberalización.

No obstante, mi pretensión ahora no es valorar el Modelo de Gestión o de Organización de la empresa en general. Mi ámbito de análisis se reduce a la tan maltratada –desde mi punto de vista- y querida Formación, que en las empresas, como le ocurre a la Educación a nivel social, todos consideran muy importante y necesaria pero nadie atiende y cuida. Sólo se acude a ella cuando hay problemas graves. La Educación es algo así como el “aire”, necesario e imprescindible para la vida al que no damos importancia en cuanto inspiramos tres veces seguidas. Sabemos de su importancia pero bueno ahí está. Ahora, ¿ cuando nos falta?...

¿De dónde venimos?

1. Contexto

La Formación en el mundo empresarial se encuentra o como un departamento anexo a un organigrama o delegada a empresas consultoras dedicadas a ello. En la mayoría de los casos en estas consultoras no aparecen personas realmente vinculadas o con vocación para la formación, hay mucho gurú y manipulador/consultor al uso. También es cierto que existen empresas de formación con muchos años de experiencia y contrastada profesionalidad.

Quiero dejar claro que la Educación/Formación me parece imprescindible en cualquier sociedad (y creo que hasta aquí todos de acuerdo), sin embargo, aún a sabiendas de esto, la figura del “maestro” es de las más desprestigiadas y poco valorada en nuestra sociedad. Todo el mundo reconoce, en teoría, la importancia de la labor del maestro y de su necesaria vocación, sin embargo el apoyo que recibe es cada vez menor y el interés por mantener su profesionalidad a nadie le interesa. Los periódicos y los políticos nos dan muestras a diario del deterioro y de la caída en picado de la Enseñanza en nuestro país.

Si esto es así en la Enseñanza, qué decir de la Formación en las Empresas. El nivel de intrusismo en ambas es increíble. Cualquiera ejerce de Maestro y se pone a dar clase o cualquiera hace Formación. Y esto sería entendible en un ámbito reducido pero no en un ámbito mayor (por ejemplo, cualquier estudiante de medicina puede tomar la tensión pero ninguno realiza intervenciones quirúrgicas). Para esto de dar clase “como que vale cualquiera”.

Esta es la prueba del desconocimiento y desinterés por algo que consideramos tan importante. Llega este desinterés hasta tal punto que por poner un ejemplo, la nueva ley hace la Secundaria obligatoria hasta los 16 años y menospreciando las aptitudes, actitudes y conocimientos educativos (pedagogía/didáctica) de los maestros, en vez de formarlos en contenidos para ampliar su área de acción a la Secundaria los desprestigia aún más, y sólo les permite dar clase hasta sexto de Primaria. Eso sí, a los profesores de Instituto (licenciados en alguna materia concreta y con un curso de CAP –Curso de Adaptación Pedagógica- de tres meses) les ampliamos su área de dedicación, con la consiguiente falta de preparación para tratar con alumnos de doce y trece años a los que consideran como adultos.

Esto se resolvería colegiando a los profesionales de la Educación y creando un “Colegio de Maestros y Profesores”, pero éste es otro tema de debate.


2. Formación en RENFE hasta diciembre de 2004.

En concreto, la Formación en RENFE ha sido fiel reflejo de lo que ocurre a nivel social, al menos hasta el momento de su liberalización. Ha adolecido de falta de interés y capacidad para crear una herramienta eficaz y eficiente que prepare y capacite a los empleados en general, y menos, ante el reto de la liberalización. Si para diseñar un puente buscas un ingeniero, para sanar a un enfermo buscas un médico, por qué en RENFE no ha habido “maestros” en Formación; he encontrado tal vez algún psicólogo (que en formación realiza labor de apoyo), y algún que otro pedagogo y siempre como meros monitores nunca como personas con capacidad para intervenir y diseñar desde arriba sino como personal operativo.

También es cierto que la Formación se ha encontrado con problemas adyacentes que han influido en su normal desarrollo, como por ejemplo la falta de “agilidad” tanto de la empresa como de los sindicatos para definir y alcanzar un acuerdo sobre la clasificación de categorías –pendiente desde el año 88-. Resulta difícil formar cuando no sabes para quién y para qué.

El Plan de Formación en estos últimos años en RENFE devenía de la propia definición de la empresa, de sus objetivos y de los planes estratégicos de RENFE en primer lugar y después de los planes de las Unidades de Negocio. Dicho Plan de Formación se consideraba el instrumento que establecía los criterios para la gestión transversal de la formación y establecía la detección de necesidades proactivas y reactivas. Se enumeraban las materias generales sobre las que se articulaba el Plan y se definían los objetivos específicos, los contenidos de cada área y a quién iban destinados. Por otro lado, se establecían objetivos de formación con criterios de gestión, programación, responsabilidades y recursos.

Estos Planes de Formación han variado poco en el primer lustro del siglo, se ha seguido la inercia, y no se ha incluido nada que hiciera referencia a la preparación para el cambio tan radical que iba a suponer la entrada en vigor de la nueva Ley de Liberalización del Sector Ferroviario. No obstante, para los problemas de una empresa, la Formación nunca puede ser el “bálsamo de Fierabrás” que todo lo soluciona, es sólo una de las diversas y múltiples soluciones que se puedan encontrar a los problemas de las empresas.

Al no haber un análisis serio del contexto en el que se encontraba la empresa, ha ocurrido como en el cuentecillo de la introducción, que no estando los objetivos claros... ya se sabe. Antes de hablar de Formación es preciso establecer esos objetivos. La formación es eficaz en la medida en que logremos preparar a las personas en la dirección adecuada y no, en otra dirección no deseada. La Formación es satisfactoria en la medida en que alcanza sus objetivos. Sin embargo, hemos de tener primero en cuenta:

La decisión de adónde queremos ir.
Los medios para llegar.
Verificar si hemos llegado.

Sin este análisis previo es posible que hagamos un buen Plan de Formación pero también es posible que no sirva para nada, bien porque no tiene relación con el contexto real o porque enseña cosas que ya se saben. Toda la Planificación, Programación, Proyectos y Ejecución es posterior a la finalización de la fase de Análisis.

La labor más profesional que se ha realizado a nivel corporativo ha sido la desempeñada por las Escuelas de Gestión y la de Circulación, intentando atender siempre a las Unidades de Negocio y con personas capacitadas y volcadas en su trabajo. ¡Chapeau! por ambas escuelas, una isla en el desierto de la formación de esta empresa, que no ha encontrado su correspondencia en los negocios, con responsables en la mayoría de los casos sin titulación o sin experiencia en la formación (pero ¡para esto vale cualquiera!).

3. La Formación en Cercanías hasta diciembre 2004.

Bajando a un nivel más operativo, la Unidad de Negocio, las perspectivas no son mejores. Al contrario empeoran aún más. Las deficiencias del Plan de Formación de RENFE podrían ser asumibles si se hubiera ejecutado y desarrollado el Plan en cada una de las UN´s.

En el caso concreto de Cercanías el Plan de Formación del Negocio no ha aportado nada nuevo al Plan de RENFE, se ha limitado a “cortar y pegar” cambiando la etiqueta de RENFE por la de Cercanías, nunca desarrollando el primero sino al contrario, recortándolo.

La detección de necesidades en Cercanías se ha limitado a solicitar a las diferentes direcciones la formación que necesitaban una vez al año –en octubre-. No existe interrelación con ellas salvo la petición esporádica de algún curso específico denominado FODI (formación de directivos). No hay ninguna base de datos con el currículo de los empleados ni implicación de las direcciones en la formación ni en la creación de carreras profesionales. La Dirección Corporativa recoge en la aplicación Detecta las necesidades que las jefaturas de Formación del Negocio introducen.

La herramienta de gestión de la formación, implantada en 2003, es “Argos”, funciona bien y mejora y agiliza la gestión administrativa que se realizaba anteriormente.

Afornet, evolución del Afor, es la aplicación por la que se lleva el seguimiento y control de la formación, tanto por cursos, áreas, formadores, personal, etc. Pero ese seguimiento y control se limita a realizar una valoración cuantitativa y ver si se cumple el número de horas que establece el Plan de Formación en el cómputo total. En el caso de Cercanías el objetivo siempre ha sido hacer muchas horas. No se dedica tiempo a analizar los datos ni se sacan conclusiones de las desviaciones sobre lo planificado. Así, encontramos cursos con un cumplimiento del 200% y otros del 12%, o personas que han repetido varias veces los mismos cursos y otras que no han recibido formación. Pero en el cómputo anual total de horas del Negocio, la media tapa todas las desviaciones. El aspecto cualitativo no se ha tenido nunca en cuenta, ni desde la jefatura de formación ni desde el Gabinete de RRHH.

En resumen, las herramientas informáticas con las que cuenta formación son: Detecta, Argos y Afornet. Creadas para detectar las necesidades, la gestión de los cursos y el seguimiento de la formación. Como la creación de esas aplicaciones se ha realizado en momentos diferentes, los criterios y la evolución de dichas aplicaciones ha sido diferente por lo que presentan contradicciones entre ellas. Lo lógico hubiese sido dar una respuesta integral a todo el proceso de formación. Por poner un ejemplo de esas contradicciones encontramos el Catálogo de Cursos. Se encuentran cursos duplicados o tenían el mismo temario con diferentes títulos, o denominaciones iguales con objetivos y temarios diferentes. Y lo grave es que puesto esto en conocimiento de los responsables nadie hizo nada al respecto.

El procedimiento de calidad ha presentado errores en su definición pues parte de los procesos y flujos se repetían, dificultando el simple procedimiento administrativo, y ante la advertencia de ese hecho nadie ha tomado la decisión de corregir ese error.

Sin embargo, el caso mas asombroso es el de la planificación y programación. Ésta ha brillado por su ausencia, ni en el ámbito corporativo ni en el ámbito de negocio. La planificación del año en curso se ha venido cerrando en el mes de junio de ese mismo año y esto con el visto bueno de la Dirección de Formación (hasta el año 2004). Esto, por no hablar de la evaluación de la formación; para poder evaluar es preciso que los objetivos estén bien definidos y sean contrastables con los resultados, si se confunden objetivos y contenidos cómo va a ser posible evaluarlos.

¿Quiénes somos?

Tras la entrada en vigor de la Ley de Liberalización del Sector Ferroviario y la separación de Adif y RENFE Operadora el 1 de enero de 2005, nos encontramos con el reto de adecuar las estructuras de Formación a los tiempos de libre competencia que están por venir. Hemos de tener en cuenta que la mayoría del capital humano más capacitado que había en la Escuela de Gestión/Formación ha quedado en Adif.

No obstante, todo tiene su lado positivo y los nuevos responsables tienen ante sí una labor muy difícil y ardua, pero también muy bonita. Es preciso comenzar, desde mi punto de vista, con un análisis exhaustivo del contexto y la situación actual –debate que con este artículo quiero iniciar en este foro-. También es preciso conocer y tomar contacto con los proyectos que se están realizando en otras empresas, aunque también se deberá resolver antes el dilema siguiente:

Reconstruimos y continuamos con el diseño anterior de la Dirección de Formación o proponemos un diseño totalmente nuevo.

El segundo paso, será estructurar y formar un equipo de personas motivadas y capaces de gestionar el cambio. Esa estructura deberá alcanzar una gran capilaridad para que la formación pueda hacerse extensiva al Negocio y llegar a ser operativos hasta el último nivel que es la persona en concreto.

¿Adónde vamos?

Lo que el futuro nos deparará estará directamente relacionado con nosotros, con los Objetivos y Planes Estratégicos que la Dirección de la Empresa determine y con la capacidad que tenga de motivar y hacer llegar sus propuestas a toda la organización; y por supuesto, con el esfuerzo que pongamos todos en ello. Ahí es donde la Formación se nos presenta como una herramienta imprescindible para conseguirlo. Si comenzamos a darle a la Formación la importancia que tiene y conjugamos el interés personal por desarrollar una carrera profesional con el interés de la empresa de buscar rentabilidad estaremos propiciando que los valores y competencias adquiridas, intangibles, de los empleados se conviertan en ventajas competitivas y lleve a la empresa a rentabilizar esos conocimientos y valores. La Formación es uno de los instrumentos básicos para pasar de la Dirección por Objetivos –sigloXX- a la Dirección por Valores –sigloXXI-.

Madrid: movilidad y cercanías ferroviarias metropolitanas. Una propuesta a futuro de nuevas infraestructuras ferroviarias para Madrid (y III)

PROPUESTA DE NUEVAS INFRAESTRUCTURAS FERROVIARIAS DE CERCANÍAS

Por

José Enrique Villarino Valdivielso

Jefe de Planificación

D. G. de Servicios de Cercanías y Media Distancia

RENFE Operadora

La propuesta de nuevas infraestructuras ferroviarias para Madrid se articula en torno a tres ideas u objetivos básicos que son los que se expresan a continuación: servir a los nuevos desarrollos urbanos e institucionales de la ciudad y su área metropolitana a través de una nueva penetración del este por el corredor de O´Donnell; configurar un anillo que amplíe la conectividad radial de la red actual, complementario de metro, con funcionalidades recíprocas y, resolver una carencia importante en el servicio de la demanda de movilidad metropolitana que es la de una conexión o eje transversal que una directamente el Gran Sur y el corredor del Henares.

Fig – 1 Esquema de las dos piezas de red para las Cercanías del futuro: anillo de circunvalación, nuevo acceso del Este (O´Donnell) y transversal Gran Sur-Henares

CERCANIAS podría servir prácticamente todos los nuevos desarrollos urbanos, las Nuevas Terminales Aeroportuarias y las previsibles instalaciones olímpicas en 2016 o 2020 caso de resultar ganadora como sede. El arco norte, este y sureste de Madrid va a conocer un desarrollo residencial e institucional sin precedentes en la historia más reciente de la ciudad. Las nuevas infraestructuras de CERCANIAS, complementarias de las de METRO, estarían a disposición de este ambicioso proyecto, además de otras funcionalidades, sirviendo a dichos desarrollos. Además, las nuevas infraestructura prestarían servicio a la nueva terminal aeroportuaria y a las previsibles instalaciones olímpicas, que podrán ser accesibles por ferrocarril desde , prácticamente, todas las zonas de la ciudad y del área metropolitana.

A corto plazo, con las nuevas infraestructuras se configura un amplio semianillo perimetral NO – SE distribuidor de tráficos hacia METRO y la propia red de CERCANIAS, en un segundo escalón metropolitano. En un futuro, dicho anillo puede cerrarse sirviendo a nuevas zonas metropolitanas.

Dos topologías de red inversas pero complementarias: Cercanías intersecta el anillo de L – 6 de METRO y el nuevo anillo metropolitano de CERCANIAS se ve intersectado por las nuevas prolongaciones de METRO. Por vez primera CERCANIAS va a romper la estructura radial para, con un anillo, dotar de mayor versatilidad a ambas redes ferroviarias mediante una red bimodal ferroviaria muy mallada y con dos potentes anillos distribuidores.

Las nuevas infraestructuras contemplan, así mismo, un gran eje transversal Sur – Este a través de la conexión con METROSUR y C-3 de CERCANIAS en el Casar y un doble corredor ferroviario banalizado del Henares hasta Alcalá de Henares.

Las relaciones transversales sur – este directas son actualmente inexistentes a pesar de una muy importante demanda de movilidad en este sentido. Las nuevas infraestructuras resolverían para el transporte público colectivo esta notable carencia. El gran sur metropolitano conectaría con el corredor del Henares a través de un gran eje transversal ferroviario. El corredor del Henares, el generador y atractor de la mayor cuota de movilidad metropolitana podrá contar con un nuevo eje ferroviario, al sur del actual, para suplir las carencias actuales, banalizando la accesibilidad mutua entre ambos y entre éstos y la ciudadque contaría con tres alternativas de acceso desde el corredor.

Fig 2. Nuevos desarrollos residenciales previstos por el planeamiento urbano
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Fig – 3 Propuesta de nuevas infraestructuras para las Cercanías del futuro

PRINCIPALES CONCLUSIONES

1 ) La región ha visto emerger, en un proceso que arranca de mediados de los 60 y todavía continúa, un espectacular desarrollo de un Área Metropolitana de la que Cercanías ha sido un motor esencial en su configuración actual y en el que todavía le está reservado un importante papel en el futuro como motor de un nuevo esquema de movilidad subregional hacia el que avanza, progresivamente, el desarrollo metropolitano.

2 ) Las infraestructuras que tanto la Administración Central como la Comunidad Autónoma han llevado a cabo en los últimos diez años han conformado nuevos esquemas de movilidad, no siempre con acierto en los diseños de las mismas. Así, si bien el Pasillo Verde Ferroviario ha completado un arco estratégico en el puzle de comunicación de la ciudad con el oeste metropolitano, METROSUR, una infraestructura muy costosa, no ha resultado ser una pieza estratégica en el diálogo Centro-periferia con un papel limitado como articulador de la movilidad transversal de los 7 municipios que conforman el Gran Sur Metropolitano. Otras alternativas, tales como el cierre de la línea C-5 entre Móstoles y Fuenlabrada, con una inversión mucho más modesta, hubieran anticipado una solución más eficiente para resolver las demandas de movilidad de dicho sistema de ciudades.

3 ) Un nuevo túnel transversal con base en la rama de Móstoles de la C-5 y con intercambio con el PVF y acceso a la centralidad de la capital y continuidad a las NAT podría haber sido la alternativa más lógica al nuevo túnel en construcción Atocha-Chamartín, con mejores resultados en la reducción de transbordos en Atocha y mayor captación de demanda.

4 ) El autor propone tres acciones para articular las Cercanías del s.XXI: una nueva penetración a la ciudad por el Este (O´Donnell) desde el Henares; un anillo que intersecte la prolongaciones de METRO y cosa los nuevos desarrollos residenciales previstos por el planeamiento y, un nuevo eje transversal que conecte el Gran Sur con el corredor del Henares en la estación de El Casar.

Madrid: movilidad y cercanías ferroviarias metropolitanas. Una propuesta a futuro de nuevas infraestructuras ferroviarias para Madrid (II)

NUEVAS INFRAESTRUCTURAS EN EL ESCENARIO METROPOLITANO:

Historia de algunos errores

Por José Enrique Villarino Valdivielso.

Jefe de Planificación.

D.G. de Servicios de Cercanías y Media Distancia.

RENFE Operadora

El Pasillo Verde Ferroviario y METROSUR, dos grandes infraestructuras de la última década

En los últimos 10 años se han puesto en servicio nuevas infraestructuras ferroviarias que han contribuido de forma decisiva a modificar la movilidad metropolitana. Por orden cronológico, la primera ha sido el Pasillo Verde Ferroviario de la red de Cercanías que ha recuperado la conexión entre las estaciones de Atocha y Príncipe Pío dando permeabilidad a la red hacia el oeste de la ciudad y metropolitano, con un potente intercambiador en Méndez Álvaro. La segunda la prolongación de METRO a Arganda del Rey ( la menos relevante en tráfico y funcionalidad ) en su primera incursión de este operador en el ámbito metropolitano y, la tercera en 2003, el anillo de METROSUR que circunvala los municipios más importantes del gran sur (Móstoles, Alcorcón, Getafe, Leganés y Fuenlabrada), excepto Parla, sirviendo potencialmente esta infraestructura a casi un millón de personas.

Fig - 1 Esquemas de red del PasilloVerde Ferroviario y el anillo de METROSUR

El P. Verde está plenamente consolidado como una infraestructura que vino a resolver una carencia en la red al posibilitar la conexión directa, y en ambos sentidos, del oeste metropolitano y el centro de la ciudad. En cambio, METROSUR no ha alcanzado una captación de viajes que estén todavía en línea con la finalidad con que fue concebida. De un total de 28,2 millones de viajes-año en 2003, sólo la tercera parte son viajes combinados con la red de METRO, a través de la línea 10 que es el único acceso a la red general. Sin embargo, CERCANIAS intersecta la red de METROSUR con 6 grandes intercambiadores dando incorporación al sistema a Parla y Pinto a través de la estación de Getafe Central (C-4) y El Casar (C-3). En 2004 Cercanías canalizó a otros destinos de la Red casi 20.000 viajes día y 15.000 en sentido inverso, siendo el eje de Fuenlabrada el que canaliza casi el 50% del total de viajes de intercambio.

METROSUR se plantea por tanto como una infraestructura complementaria de Cercanías en la canalización de los flujos con la capital y otras zonas del AM ya que la accesibilidad con METRO a través de una sola línea ve limitado su papel en este sentido. La debilidad de la demanda interna de este sistema, consecuencia de la baja demanda actual de movilidad intermunicipal en comparación con la de periferia-centro hace que quepa preguntarse por la oportunidad de la configuración de esta infraestructura frente a otras opciones alternativas.
El cierre de la línea C-5, uniendo Móstoles con Fuenlabrada, hubiese supuesto una opción previa de respuesta a buena parte de las demandas de movilidad del sur metropolitano con la ciudad y entre si con un coste mucho más reducido que los elevados recursos económicos de esta nueva infraestructura.

Un nuevo túnel Atocha-Chamartín para Cercanías y las prolongaciones de METRO nuevas infraestructuras en construcción de rango metropolitano
Por vez primera, descontando las nuevas redes de Arganda explotada por TFM y METROSUR, Metro de Madrid rebasa los ámbitos urbano y periurbano para adentrarse en el área metropolitana mediante las prolongaciones de buena parte de sus líneas y los nuevos trazados de METROLIGERO. Al mismo tiempo, Fomento construye un nuevo túnel para las

Fig – 2 Trazado del nuevo túnel Atocha-Chamartín y las prolongaciones previstas de METRO y nuevas líneas de METRO LIGERO

Cercanías con un trazado similar al del túnel existente salvo la nueva estación de Sol y, cuando se ejecute, la de A. Martínez.
Cercanías estudió en su día otras alternativas de trazado para un nuevo túnel y obtuvo como mejor solución una transversal que sobre la rama de Móstoles de la línea C-5 cruzara con el PV en una nueva estación denominada Imperial se dirigiese a Sol-A. Martínez-N. Ministerios-Chamartín para dirigirse por la vía de contorno al corredor del Henares y por otro, a las nuevas terminales de Barajas para cerrar el arco con la línea actual de S.S. de los Reyes-Alcobendas.

Fig – 3 Propuesta de nuevo túnel transversal Móstoles- Corredor Henares y NAT´s

esta solución captaba para Cercanías un 20% más de viajes que la situación base referida al año 2000 y reducía en más de un 50% los transbordos de Atocha, cifrados en ese año en130.000. El nuevo túnel diseñado por Fomento que entrará en servicio en 2007 no alcanza estos valores, claramente favorables para la movilidad metropolitana. Esta solución contemplaba el cierre Móstoles-Fuenlabrada. El gráfico recoge en azul los tramos con ganancia de viajes y en rojo las pérdidas.

A modo de conclusión: sufragar megalomanías y la falta de imaginación

Tanto METROSUR como el nuevo túnel Atocha-Chamartín no parecen, a pesar de los correspondientes informes técnicos que seguro los avalan, las mejores soluciones, ni las más imaginativas, ni las más adecuadas para resolver los retos de la movilidad metropolitana. La primera es una infraestructura dislocada respecto de los flujos dominantes de la movilidad metropolitana centro-periferia y tardará muchos años en convertirse en un metro del sur que según se dijo es la vocación con que nació. No obstante su existencia inducirá procesos especulativos de suelo que acabarán por dar sentido a su razón de ser. Eso si, a muy largo plazo y con unos costes de exceso de capacidad que, calladamente, sufragamos todos los ciudadanos.

En el caso del nuevo túnel Atocha-Chamartín el problema es otro. Es de falta de imaginación y de soberbia burocrática de los responsables ministeriales de turno. La ocasión para articular nuevas soluciones, complementarias de las radiales existentes en la red actual de Cercanías, se han perdido. Ha primado el criterio, siempre conservador, del "más de lo mismo". Ahora, o más tarde, a otros tocará hacer aquello que en su momento no se hizo e incurrir en un despilfarro más.

Organización e información, dos pilares estratégicos que hay que revisar a fondo en las empresas públicas de transporte

Esta entrada recoge dos artículos cuyo conocimiento resulta imprescindible para los gestores y los empleados en general de las empresas públicas. De forma muy especial parecen escritos pensando en los problemas y los retos que tienen ante sí las grandes empresas públicas de transporte y, sobre todo, las grandes corporaciones ferroviarias.

FTF reproduce estas dos colaboraciones aparecidas en la página de la ASOCIACION ESPAÑOLA DE PLANIFICACION Y DIRECCION ESTRATEGICA y en la revista virtual TENDENCIAS ESTRATEGICAS, respectivamente, de los cuales es autor el especialista Sergio Arnaut.

El primero de ellos se refiere al necesario rediseño organizativo de estas empresas que, más que cambios en las posiciones del organigrama, debe traducirse en cambios profundos en el enfoque estratégico liderado por la alta dirección y equipos provistos de herramientas de gestión, objetivos e ilusiones ambiciosas.
El segundo, se centra en la necesidad de trabajar con la información en tiempo real. Cada vez es más necesario implementar soluciones que no admiten demora para dar respuestas satisfactorias a los clientes en el momento en que ocurren las incidencias. Disponer de información inmediata es crucial para resolverlas con éxito.


Cómo organizarse para lograr eficacia en el sector público

Las tradicionales organizaciones del sector público pueden rediseñarse para tener un mayor rendimiento, aún cuando falten las fuerzas de mercado, según Keith Leslie y Catherine Tilney, consultores de la firma McKinsey.

La experiencia del sector privado demuestra que el rediseño organizacional, cuando se hace correctamente, puede eliminar la inercia y la complacencia, rejuvenecer a los empleados y enfocar sus mentes en áreas cruciales para la mejora de la productividad.


Al privatizar monopolios estatales y desregular industrias enteras, los gobiernos de todo el mundo han llevado a las fuerzas de mercado a hacerse cargo de la electricidad, las telecomunicaciones y otras actividades económicas antiguamente ejecutadas por el sector público. Esta presión incremental del mercado ha elevado la productividad, ya que las organizaciones salieron de su inercia y comenzaron a aplicar herramientas utilizadas desde tiempo atrás sólo por el sector privado.

Los gobiernos, sin embargo, frecuentemente no se muestran muy deseosos de privatizar o desregular actividades tales como la cobranza de impuestos, la administración pública y, en muchos países, la educación y la salud. En estos campos suelen lógicamente dar prevalencia a lo social sobre lo financiero. Como resultado, las organizaciones del sector público en áreas difíciles de privatizar por lo general no pueden discontinuar servicios onerosos, despedir personal de bajo rendimiento, aprovechar oportunidades en el extranjero u ofrecer los altos salarios necesarios para atraer a los mejores talentos del sector privado.

Herramientas comunes

Pero esta falta de alternativas no lleva a un rendimiento indiferenciado. Las organizaciones del sector público tienen una amplia oportunidad de elevar su productividad. Tal como las empresas del sector privado, pueden aplicar prácticas innovativas en áreas tales como tecnología de la información y compras. Más aún, pueden paliar las causas de un bajo rendimiento a través de un “auto-rediseño”.

La experiencia del sector privado demuestra que el rediseño organizacional, cuando se hace correctamente, puede eliminar la inercia y la complacencia, rejuvenecer a los empleados y enfocar sus mentes en áreas cruciales para la mejora de la productividad. En el caso de organismos públicos, será necesario, entre otras cosas, repensar los roles y responsabilidades de la burocracia central para encontrar maneras de fortalecer el equipo de liderazgo y de separar el diseño y la provisión de servicios.

Acciones

En un estudio reciente de McKinsey, elaborado por consultores de la oficina de Londres, se identifican cinco acciones necesarias para el rediseño de una organización, adaptadas al sector público y ya aplicadas en algunos casos:

1. Fortalecer al equipo de liderazgo: una reorganización exitosa requiere que la alta gerencia trabaje en conjunto y tome responsabilidad por el desarrollo de una estrategia corporativa.

2. Separar el diseño y la provisión de servicios: una vez que las organizaciones han fortalecido al equipo de liderazgo, deben mejorar sus áreas de servicio.

3. Definir el rol del centro organizacional (“headquarters”): ante la tendencia a burocratizar estas sedes centrales, lo aconsejable es una revisión periódica de su estructura.

4. Integrar el “performance management”, es decir, el establecimiento de objetivos específicos e indicadores que midan los logros.

5. Aprender nuevas habilidades. El sector público tiene una movilidad de empleados muy escasa, por lo que la construcción de un staff con las habilidades necesarias implica un entrenamiento continuo, dirigido y focalizado de cada empleado.

Cada una de estas cinco acciones se puede usar individualmente para enfrentar retos específicos de rendimiento. Pero sólo en combinación pueden ayudar a los organismos públicos a ser más eficaces e idóneos, en consonancia con lo que usuarios demandan a un costo que no les resulte excesivo de cara al servicio brindado.



La mejor estrategia es invertir en sistemas construídos para sostener un Real-Time Enterprise


Las empresas que quieren sobrevivir en la próxima década necesitan maximizar eficiencias para llevar la productividad a nuevas alturas. Si bien la visión del Real-Time Enterprise (RTE) implica llevar adelante un negocio prescindiendo de los “cuellos de botella” humanos o tecnológicos, la realidad está muy lejos de ella. El camino que usan las empresas para convertirse en una RTE varía de acuerdo a las respuestas que den a una cantidad de preguntas esenciales.



Cada compañía necesita funcionar en tiempo real para crear nuevas eficiencias operativas, mejorar las relaciones con el cliente y tomar decisiones de negocio con mayor rapidez. Así lo entiende un informe de The Yankee Group, una firma de asesoramiento de mercado que analiza y sigue temas regulatorios, tendencias, influencias y comportamiento de la demanda en diversas industrias, a través de una cartera de instrumentos de alta precisión, tales como forecasts tecnológicos y de mercado, rastreadores, relevamientos, herramientas de migración, y toda herramienta esencial para la toma estratégica de decisiones.

En su Informe How Mid-Market Firms Can Create a Real-Time Enterprise, la empresa The Yankee Group asegura que la información es un activo invaluable. ¿Por qué?

En general las empresas no tienen ningún acceso a la información básica requerida para una toma de decisiones efectiva. La gran mayoría tiene información dispersa por los distintos departamentos de la organización en papel, bases de datos y correos electrónicos y numerosas empresas ni siquiera pueden responder a cuestiones básicas de rendimiento, tales como: ¿quiénes son mis clientes más rentables y qué compran? ¿cuáles son las oportunidades actuales sobre las que están trabajando nuestra fuerza de ventas y la red de socios, y cuándo se espera que las cierren? ¿qué campañas de marketing generaron ganancias y por qué? ¿estamos adjudicando los recursos correctos a las oportunidades correctas? ¿la información necesaria para completar el pedido, está disponible de manera eficaz y precisa…?

Hacer los cambios necesarios para lograr una RTE y establecer los objetivos requerirá cambios tecnológicos específicos.

Las RTE pueden tener dos niveles: 1) Colaboración de información a tiempo real para eficacia operativa, y 2) Datos a tiempo real para eficacia operativa máquina-a-máquina.

Si bien ambas mejoran el rendimiento operativo, los beneficios de la información a tiempo real tendrán un impacto mayor en el mejoramiento de los ingresos top line. Las operaciones máquina-a-máquina afectan primariamente al bottom line a través de la reducción de costes.

Una variedad de opciones tecnológicas facilitan el funcionamiento de una RTE, tales como los servicios web, middleware, almacenamiento de datos, etc. La opción más apropiada depende del tamaño de la compañía, su infraestructura de aplicaciones y los objetivos del negocio.

La información desactualizada no es información válida

Muchos ejecutivos toman importantes decisiones de negocio en base a jirones de información, provenientes de las ventas, la manufactura, las finanzas y otras fuentes que por lo general tienen días, si no semanas, de antigüedad.

Considerando que el mundo de los negocios está en permanente cambio, la información antigua es inaceptable.

Las empresas que quieren sobrevivir en la próxima década necesitan maximizar eficiencias para llevar la productividad a nuevas alturas. Si bien la visión de la RTE implica llevar adelante un negocio prescindiendo de los “cuellos de botella” humanos o tecnológicos, la realidad está muy lejos de ella. El camino que usan las empresas para convertirse en una RTE varía de acuerdo a las respuestas que den a una cantidad de preguntas esenciales.

La competitividad requiere que las empresas vean el proceso completo de contacto-contrato- cash. Además, una empresa también tiene que tener la habilidad de detectar y responder a cambios críticos en la información. Como resultado, la RTE es un requisito para las empresas que quieren seguir siendo competitivas. Hay muchos caminos para llegar a una RTE pero la mejor estrategia de largo plazo es invertir en sistemas construídos para sostener una RTE. Modificar sistemas existentes puede resultar costoso y hasta inútil en el largo plazo.