Una valoración sobre la formación en RENFE

FTF acoge este artículo sobre la formación empresarial en RENFE y, de forma más concreta, en los Servicios de Cercanías de la Operadora. Se trata de una valoración, una opinión, o una visión más sobre aspectos de la formación en estos dos ámbitos concretos, observados desde una posición muy cercana a la gestión de los mismos. Pero el artículo no sólo se circunscribe a esto. La exposición deja entrever la preocupación de su autor por el papel de la formación en el mundo empresarial donde no siempre se valora de forma adecuada este campo, esencial e imprescindible como motor y gestor del conocimiento en las organizaciones, y donde no siempre también, se dan los requisitos necesarios de competencias, vocación e idoneidad de los profesionales que la gestionan.

Por

Miguel Angel Ahijado Martín

Fábula

- ¿Dónde vas? –preguntó el gallo Kiriko.
- En busca de aventuras –respondió alegremente Gusanito.
- ¡Vaya suerte, Gusanito!, sube aquí y yo te llevaré por este atajo -replicó de nuevo Kiriko abriendo su enorme pico.
- Y ni corto ni perezoso, allá fue Gusanito, a adentrarse en el gaznate de Kiriko.
Todos podréis suponer cuál fue el final de la fábula y de Gusanito.

Lo que pretendo indicar con este corto cuentecillo es que si no sabemos dónde queremos ir, podemos terminar de una manera distinta a lo que pretendíamos en un principio o en un lugar totalmente diferente.

Y tras el cuento, Filosofía. Sí, porque en filosofía como en el resto de órdenes de la vida, sea personal, social o en cualquier otro nivel debemos empezar por el principio, aunque parezca una “perogrullada”. Es decir, debemos empezar por el planteamiento de las clásicas tres preguntas:

¿Quiénes somos?
¿De dónde venimos?
¿Adónde vamos?

Esto no es ni más ni menos que el inicio del proceso de análisis de la situación o contexto en el que nos encontramos, la formulación de objetivos hacia dónde nos dirigimos, la descripción de los métodos para conseguirlo (o sea la estrategia), y su ejecución y la evaluación de los resultados (el grado de consecución de dichos objetivos).

RENFE Operadora, como toda empresa, debe plantearse resolver estas interrogantes. El Plan Estratégico se ocupa y desarrolla todas estas preguntas y plantea las respuestas adecuadas para enfrentar su futuro con garantías de éxito dentro del contexto actual de liberalización.

No obstante, mi pretensión ahora no es valorar el Modelo de Gestión o de Organización de la empresa en general. Mi ámbito de análisis se reduce a la tan maltratada –desde mi punto de vista- y querida Formación, que en las empresas, como le ocurre a la Educación a nivel social, todos consideran muy importante y necesaria pero nadie atiende y cuida. Sólo se acude a ella cuando hay problemas graves. La Educación es algo así como el “aire”, necesario e imprescindible para la vida al que no damos importancia en cuanto inspiramos tres veces seguidas. Sabemos de su importancia pero bueno ahí está. Ahora, ¿ cuando nos falta?...

¿De dónde venimos?

1. Contexto

La Formación en el mundo empresarial se encuentra o como un departamento anexo a un organigrama o delegada a empresas consultoras dedicadas a ello. En la mayoría de los casos en estas consultoras no aparecen personas realmente vinculadas o con vocación para la formación, hay mucho gurú y manipulador/consultor al uso. También es cierto que existen empresas de formación con muchos años de experiencia y contrastada profesionalidad.

Quiero dejar claro que la Educación/Formación me parece imprescindible en cualquier sociedad (y creo que hasta aquí todos de acuerdo), sin embargo, aún a sabiendas de esto, la figura del “maestro” es de las más desprestigiadas y poco valorada en nuestra sociedad. Todo el mundo reconoce, en teoría, la importancia de la labor del maestro y de su necesaria vocación, sin embargo el apoyo que recibe es cada vez menor y el interés por mantener su profesionalidad a nadie le interesa. Los periódicos y los políticos nos dan muestras a diario del deterioro y de la caída en picado de la Enseñanza en nuestro país.

Si esto es así en la Enseñanza, qué decir de la Formación en las Empresas. El nivel de intrusismo en ambas es increíble. Cualquiera ejerce de Maestro y se pone a dar clase o cualquiera hace Formación. Y esto sería entendible en un ámbito reducido pero no en un ámbito mayor (por ejemplo, cualquier estudiante de medicina puede tomar la tensión pero ninguno realiza intervenciones quirúrgicas). Para esto de dar clase “como que vale cualquiera”.

Esta es la prueba del desconocimiento y desinterés por algo que consideramos tan importante. Llega este desinterés hasta tal punto que por poner un ejemplo, la nueva ley hace la Secundaria obligatoria hasta los 16 años y menospreciando las aptitudes, actitudes y conocimientos educativos (pedagogía/didáctica) de los maestros, en vez de formarlos en contenidos para ampliar su área de acción a la Secundaria los desprestigia aún más, y sólo les permite dar clase hasta sexto de Primaria. Eso sí, a los profesores de Instituto (licenciados en alguna materia concreta y con un curso de CAP –Curso de Adaptación Pedagógica- de tres meses) les ampliamos su área de dedicación, con la consiguiente falta de preparación para tratar con alumnos de doce y trece años a los que consideran como adultos.

Esto se resolvería colegiando a los profesionales de la Educación y creando un “Colegio de Maestros y Profesores”, pero éste es otro tema de debate.


2. Formación en RENFE hasta diciembre de 2004.

En concreto, la Formación en RENFE ha sido fiel reflejo de lo que ocurre a nivel social, al menos hasta el momento de su liberalización. Ha adolecido de falta de interés y capacidad para crear una herramienta eficaz y eficiente que prepare y capacite a los empleados en general, y menos, ante el reto de la liberalización. Si para diseñar un puente buscas un ingeniero, para sanar a un enfermo buscas un médico, por qué en RENFE no ha habido “maestros” en Formación; he encontrado tal vez algún psicólogo (que en formación realiza labor de apoyo), y algún que otro pedagogo y siempre como meros monitores nunca como personas con capacidad para intervenir y diseñar desde arriba sino como personal operativo.

También es cierto que la Formación se ha encontrado con problemas adyacentes que han influido en su normal desarrollo, como por ejemplo la falta de “agilidad” tanto de la empresa como de los sindicatos para definir y alcanzar un acuerdo sobre la clasificación de categorías –pendiente desde el año 88-. Resulta difícil formar cuando no sabes para quién y para qué.

El Plan de Formación en estos últimos años en RENFE devenía de la propia definición de la empresa, de sus objetivos y de los planes estratégicos de RENFE en primer lugar y después de los planes de las Unidades de Negocio. Dicho Plan de Formación se consideraba el instrumento que establecía los criterios para la gestión transversal de la formación y establecía la detección de necesidades proactivas y reactivas. Se enumeraban las materias generales sobre las que se articulaba el Plan y se definían los objetivos específicos, los contenidos de cada área y a quién iban destinados. Por otro lado, se establecían objetivos de formación con criterios de gestión, programación, responsabilidades y recursos.

Estos Planes de Formación han variado poco en el primer lustro del siglo, se ha seguido la inercia, y no se ha incluido nada que hiciera referencia a la preparación para el cambio tan radical que iba a suponer la entrada en vigor de la nueva Ley de Liberalización del Sector Ferroviario. No obstante, para los problemas de una empresa, la Formación nunca puede ser el “bálsamo de Fierabrás” que todo lo soluciona, es sólo una de las diversas y múltiples soluciones que se puedan encontrar a los problemas de las empresas.

Al no haber un análisis serio del contexto en el que se encontraba la empresa, ha ocurrido como en el cuentecillo de la introducción, que no estando los objetivos claros... ya se sabe. Antes de hablar de Formación es preciso establecer esos objetivos. La formación es eficaz en la medida en que logremos preparar a las personas en la dirección adecuada y no, en otra dirección no deseada. La Formación es satisfactoria en la medida en que alcanza sus objetivos. Sin embargo, hemos de tener primero en cuenta:

La decisión de adónde queremos ir.
Los medios para llegar.
Verificar si hemos llegado.

Sin este análisis previo es posible que hagamos un buen Plan de Formación pero también es posible que no sirva para nada, bien porque no tiene relación con el contexto real o porque enseña cosas que ya se saben. Toda la Planificación, Programación, Proyectos y Ejecución es posterior a la finalización de la fase de Análisis.

La labor más profesional que se ha realizado a nivel corporativo ha sido la desempeñada por las Escuelas de Gestión y la de Circulación, intentando atender siempre a las Unidades de Negocio y con personas capacitadas y volcadas en su trabajo. ¡Chapeau! por ambas escuelas, una isla en el desierto de la formación de esta empresa, que no ha encontrado su correspondencia en los negocios, con responsables en la mayoría de los casos sin titulación o sin experiencia en la formación (pero ¡para esto vale cualquiera!).

3. La Formación en Cercanías hasta diciembre 2004.

Bajando a un nivel más operativo, la Unidad de Negocio, las perspectivas no son mejores. Al contrario empeoran aún más. Las deficiencias del Plan de Formación de RENFE podrían ser asumibles si se hubiera ejecutado y desarrollado el Plan en cada una de las UN´s.

En el caso concreto de Cercanías el Plan de Formación del Negocio no ha aportado nada nuevo al Plan de RENFE, se ha limitado a “cortar y pegar” cambiando la etiqueta de RENFE por la de Cercanías, nunca desarrollando el primero sino al contrario, recortándolo.

La detección de necesidades en Cercanías se ha limitado a solicitar a las diferentes direcciones la formación que necesitaban una vez al año –en octubre-. No existe interrelación con ellas salvo la petición esporádica de algún curso específico denominado FODI (formación de directivos). No hay ninguna base de datos con el currículo de los empleados ni implicación de las direcciones en la formación ni en la creación de carreras profesionales. La Dirección Corporativa recoge en la aplicación Detecta las necesidades que las jefaturas de Formación del Negocio introducen.

La herramienta de gestión de la formación, implantada en 2003, es “Argos”, funciona bien y mejora y agiliza la gestión administrativa que se realizaba anteriormente.

Afornet, evolución del Afor, es la aplicación por la que se lleva el seguimiento y control de la formación, tanto por cursos, áreas, formadores, personal, etc. Pero ese seguimiento y control se limita a realizar una valoración cuantitativa y ver si se cumple el número de horas que establece el Plan de Formación en el cómputo total. En el caso de Cercanías el objetivo siempre ha sido hacer muchas horas. No se dedica tiempo a analizar los datos ni se sacan conclusiones de las desviaciones sobre lo planificado. Así, encontramos cursos con un cumplimiento del 200% y otros del 12%, o personas que han repetido varias veces los mismos cursos y otras que no han recibido formación. Pero en el cómputo anual total de horas del Negocio, la media tapa todas las desviaciones. El aspecto cualitativo no se ha tenido nunca en cuenta, ni desde la jefatura de formación ni desde el Gabinete de RRHH.

En resumen, las herramientas informáticas con las que cuenta formación son: Detecta, Argos y Afornet. Creadas para detectar las necesidades, la gestión de los cursos y el seguimiento de la formación. Como la creación de esas aplicaciones se ha realizado en momentos diferentes, los criterios y la evolución de dichas aplicaciones ha sido diferente por lo que presentan contradicciones entre ellas. Lo lógico hubiese sido dar una respuesta integral a todo el proceso de formación. Por poner un ejemplo de esas contradicciones encontramos el Catálogo de Cursos. Se encuentran cursos duplicados o tenían el mismo temario con diferentes títulos, o denominaciones iguales con objetivos y temarios diferentes. Y lo grave es que puesto esto en conocimiento de los responsables nadie hizo nada al respecto.

El procedimiento de calidad ha presentado errores en su definición pues parte de los procesos y flujos se repetían, dificultando el simple procedimiento administrativo, y ante la advertencia de ese hecho nadie ha tomado la decisión de corregir ese error.

Sin embargo, el caso mas asombroso es el de la planificación y programación. Ésta ha brillado por su ausencia, ni en el ámbito corporativo ni en el ámbito de negocio. La planificación del año en curso se ha venido cerrando en el mes de junio de ese mismo año y esto con el visto bueno de la Dirección de Formación (hasta el año 2004). Esto, por no hablar de la evaluación de la formación; para poder evaluar es preciso que los objetivos estén bien definidos y sean contrastables con los resultados, si se confunden objetivos y contenidos cómo va a ser posible evaluarlos.

¿Quiénes somos?

Tras la entrada en vigor de la Ley de Liberalización del Sector Ferroviario y la separación de Adif y RENFE Operadora el 1 de enero de 2005, nos encontramos con el reto de adecuar las estructuras de Formación a los tiempos de libre competencia que están por venir. Hemos de tener en cuenta que la mayoría del capital humano más capacitado que había en la Escuela de Gestión/Formación ha quedado en Adif.

No obstante, todo tiene su lado positivo y los nuevos responsables tienen ante sí una labor muy difícil y ardua, pero también muy bonita. Es preciso comenzar, desde mi punto de vista, con un análisis exhaustivo del contexto y la situación actual –debate que con este artículo quiero iniciar en este foro-. También es preciso conocer y tomar contacto con los proyectos que se están realizando en otras empresas, aunque también se deberá resolver antes el dilema siguiente:

Reconstruimos y continuamos con el diseño anterior de la Dirección de Formación o proponemos un diseño totalmente nuevo.

El segundo paso, será estructurar y formar un equipo de personas motivadas y capaces de gestionar el cambio. Esa estructura deberá alcanzar una gran capilaridad para que la formación pueda hacerse extensiva al Negocio y llegar a ser operativos hasta el último nivel que es la persona en concreto.

¿Adónde vamos?

Lo que el futuro nos deparará estará directamente relacionado con nosotros, con los Objetivos y Planes Estratégicos que la Dirección de la Empresa determine y con la capacidad que tenga de motivar y hacer llegar sus propuestas a toda la organización; y por supuesto, con el esfuerzo que pongamos todos en ello. Ahí es donde la Formación se nos presenta como una herramienta imprescindible para conseguirlo. Si comenzamos a darle a la Formación la importancia que tiene y conjugamos el interés personal por desarrollar una carrera profesional con el interés de la empresa de buscar rentabilidad estaremos propiciando que los valores y competencias adquiridas, intangibles, de los empleados se conviertan en ventajas competitivas y lleve a la empresa a rentabilizar esos conocimientos y valores. La Formación es uno de los instrumentos básicos para pasar de la Dirección por Objetivos –sigloXX- a la Dirección por Valores –sigloXXI-.