De la planificación a la organización por proyectos estratégicos
Por
José Enrique Villarino Valdivielso
RENFE Operadora
Hace pocos días se ha materializado lo que viene en denominarse el primer nivel organizativo de RENFE Operadora, en la tercera o cuarta versión en menos de dos años, que ya, de entrada, al ser por niveles presagia, una vez más, su inoperancia.
Son varios los errores de partida: se abunda en la estanqueidad de los departamentos, se acentúa el carácter piramidal de la organización hasta la caricatura de que se observan estructuras invertidas –una sola persona en la base y dos, tres, o más posiciones de mando sobre ella- pero, sobre todo, en que no propicia el trabajo en proyectos, no facilita el diálogo horizontal, no promueve el trabajo inteligente, el conocimiento compartido, los equipos.
Algo positivo tiene la nueva versión organizativa: parece detectarse una preocupación creciente por los aspectos planificadores y estratégicos. Se crean nuevos departamentos de planificación unos y estrategia otros. El reto es ahora llenarlos de contenido y el problema es que el vacío de estos aspectos en anteriores organizaciones ha sido clamoroso. Nada se improvisa de hoy para mañana.
El autor propone que se planifique por proyectos, en concreto a través de proyectos de naturaleza estratégica. Que la organización avance hacia los objetivos de liderazgo y competencia a través de proyectos estratégicos.
Cada vez está más de moda en las empresas y en la organizaciones crear departamentos denominados de planificación, estrategia, planificación estratégica, desarrollo estratégico, y un largo etcétera de expresiones engarzadas, algunas, bastantes veces, sin ton ni son. En casi todas las ocasiones sin un contenido real y así ocurre que una vez creados ... ¿para qué sirven?, ¿cuál es su utilidad?
El problema no es tanto que existan en los organigramas de las empresas departamentos que lleven el apellido de estrategia como que, de verdad, la organización quiera implantar y desarrollar una visión estratégica de los negocios y existan las personas, con las correspondientes dosis de iniciativa e ilusión, para llevarla a cabo.
Todavía perviven los ecos de los manuales castrenses que es donde la estrategia alcanzó carta de naturaleza como disciplina de aprendizaje en los colegios y academias militares. Mejor dicho, no sólo son los ecos sino más bien la propia realidad la que viene a confirmar que las organizaciones, las empresas y, sobre todo, la grandes corporaciones públicas siguen aún casi al pie de la letra los esquemas organizativos militares. El gran paradigma son las administraciones públicas sea la del estado , autonómicas o locales. Las organizaciones ferroviarias, quizá más que otras, son un buen ejemplo de ello por cuanto que buena parte de los que hoy son sus cuadros responsables provienen de las escalas militares de las unidades de ingenieros militares. En ellas, todavía unos “deciden” y otros “ejecutan”.
Las organizaciones deben encontrar en la planificación estratégica un proceso de aprendizaje continuo que sirva para vigorizar a toda la organización desde líneas de actuación horizontal, que rompan el clásico esquema vertical, piramidal y jerárquico.
La organización por proyectos es por esencia horizontal. Cada proyecto un “fuenteovejuna” que requiere de los recursos especializados de varios departamentos funcionales actuando de forma multidisciplinar y compartiendo la misma información, a todos los niveles. Es una forma, la más democrática, de generar valor, es una forma de generar conocimiento y es la mejor forma de convertir a una organización burocratizada y esclerotizada, en una organización ágil e inteligente. Una organización por proyectos aprende de sí misma, es capaz de realimentarse.
La base de la organización debe residir en los proyectos siendo éstos la fuerza actuante de ésta, los clusters avanzados de conocimiento donde se piensa y decide al mismo tiempo. El soft-ware de la organización. Las casillas funcionales su apoyo logístico y, utilizando un símil ajedrecístico, el tablero del ajedrez en una intensidad de dibujo que no debe traspasar la escala de los grises frente al cromatismo y la rotundidad de colores de los proyectos. Lo importante no es que cada empleado esté perfectamente ubicado en su casilla, inerte, unos representando el papel real, la caballería, la infantería de a pie, etc. Lo definitivo para ganar la partida es que cada cual, en equipo y bajo una estrategia compartida lleven a término un proyecto –estratégico- común. Se muevan con inteligencia por el tablero y desplieguen una sinfonía de valores para conseguir los objetivos.
A continuación se brindan al lector un par de referencias que constituyen sendos extractos de una tesis doctoral sobre los temas a los que nos hemos referido.
Son varios los errores de partida: se abunda en la estanqueidad de los departamentos, se acentúa el carácter piramidal de la organización hasta la caricatura de que se observan estructuras invertidas –una sola persona en la base y dos, tres, o más posiciones de mando sobre ella- pero, sobre todo, en que no propicia el trabajo en proyectos, no facilita el diálogo horizontal, no promueve el trabajo inteligente, el conocimiento compartido, los equipos.
Algo positivo tiene la nueva versión organizativa: parece detectarse una preocupación creciente por los aspectos planificadores y estratégicos. Se crean nuevos departamentos de planificación unos y estrategia otros. El reto es ahora llenarlos de contenido y el problema es que el vacío de estos aspectos en anteriores organizaciones ha sido clamoroso. Nada se improvisa de hoy para mañana.
El autor propone que se planifique por proyectos, en concreto a través de proyectos de naturaleza estratégica. Que la organización avance hacia los objetivos de liderazgo y competencia a través de proyectos estratégicos.
Cada vez está más de moda en las empresas y en la organizaciones crear departamentos denominados de planificación, estrategia, planificación estratégica, desarrollo estratégico, y un largo etcétera de expresiones engarzadas, algunas, bastantes veces, sin ton ni son. En casi todas las ocasiones sin un contenido real y así ocurre que una vez creados ... ¿para qué sirven?, ¿cuál es su utilidad?
El problema no es tanto que existan en los organigramas de las empresas departamentos que lleven el apellido de estrategia como que, de verdad, la organización quiera implantar y desarrollar una visión estratégica de los negocios y existan las personas, con las correspondientes dosis de iniciativa e ilusión, para llevarla a cabo.
Todavía perviven los ecos de los manuales castrenses que es donde la estrategia alcanzó carta de naturaleza como disciplina de aprendizaje en los colegios y academias militares. Mejor dicho, no sólo son los ecos sino más bien la propia realidad la que viene a confirmar que las organizaciones, las empresas y, sobre todo, la grandes corporaciones públicas siguen aún casi al pie de la letra los esquemas organizativos militares. El gran paradigma son las administraciones públicas sea la del estado , autonómicas o locales. Las organizaciones ferroviarias, quizá más que otras, son un buen ejemplo de ello por cuanto que buena parte de los que hoy son sus cuadros responsables provienen de las escalas militares de las unidades de ingenieros militares. En ellas, todavía unos “deciden” y otros “ejecutan”.
Las organizaciones deben encontrar en la planificación estratégica un proceso de aprendizaje continuo que sirva para vigorizar a toda la organización desde líneas de actuación horizontal, que rompan el clásico esquema vertical, piramidal y jerárquico.
La organización por proyectos es por esencia horizontal. Cada proyecto un “fuenteovejuna” que requiere de los recursos especializados de varios departamentos funcionales actuando de forma multidisciplinar y compartiendo la misma información, a todos los niveles. Es una forma, la más democrática, de generar valor, es una forma de generar conocimiento y es la mejor forma de convertir a una organización burocratizada y esclerotizada, en una organización ágil e inteligente. Una organización por proyectos aprende de sí misma, es capaz de realimentarse.
La base de la organización debe residir en los proyectos siendo éstos la fuerza actuante de ésta, los clusters avanzados de conocimiento donde se piensa y decide al mismo tiempo. El soft-ware de la organización. Las casillas funcionales su apoyo logístico y, utilizando un símil ajedrecístico, el tablero del ajedrez en una intensidad de dibujo que no debe traspasar la escala de los grises frente al cromatismo y la rotundidad de colores de los proyectos. Lo importante no es que cada empleado esté perfectamente ubicado en su casilla, inerte, unos representando el papel real, la caballería, la infantería de a pie, etc. Lo definitivo para ganar la partida es que cada cual, en equipo y bajo una estrategia compartida lleven a término un proyecto –estratégico- común. Se muevan con inteligencia por el tablero y desplieguen una sinfonía de valores para conseguir los objetivos.
A continuación se brindan al lector un par de referencias que constituyen sendos extractos de una tesis doctoral sobre los temas a los que nos hemos referido.
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