Por
José Enrique Villarino
Economista
El último cometido de mi vida laboral activa, después de algunos otros, fue el de Jefe del Gabinete de Proyectos Estratégicos de la DG de Alta Velocidad-Larga Distancia de RENFE Operadora hasta el 31 de Diciembre de 2007, después de que en enero de 1971, recién acabada la carrera entrase a trabajar en una empresa filial de Autopistas del Maditerráneo S.A. Rara avis este cometido en una empresa cuya organización es todavía -añado yo- lo más jerárquica y piramidal que quepa imaginar. Cuando fui requerido a trabajar en ese negocio -el único en la Operadora con visos de llegar ser rentable- entendí, que para los tiempos que corrían -2006- era imprescindible poner en marcha en aquella organización un departamento que comenzase a trabajar "en horizontal" y fuese el germen de otros departamentos, cuya gestión descansase en "los proyectos". Pasados casi tres años, RENFE Operadora puso en marcha una dirección general de nuevo cuño denominada de Desarrollo Estratégico. Error mayúsculo en una organización como es la operadora ferroviaria, caracterizada por tener una corporación inane e inútil, politizada a las órdenes de Fomento y no Fomento, y necesitada de auténticos órganos de planificación estratégica cercanos e integrados en los diferentes negocios, en vez de un momio estratégico o lo que sea, en la cabecera de la empresa.Los proyectos son el paradigma de la gestión del siglo XXI no sólo en la empresa sino en la universidad, la administración, la investigación, la asistencia social, etc. El conocimiento se sustancia en proyectos concretos y determinados, la innovación sólo es posible en el marco de proyectos individializados y, al tiempo, comunicados. La comunicación científica y tecnológica habla en clave de proyectos interdependientes dónde unos aprenden de otros. Los proyectos son competitividad, desafío, modernidad y transparencia. Los proyectos no encajan en organizaciones piramidales sino en organizaciones del tipo "task-force", horizontales, matriciales, viéndose las caras unas a otras como si de un tablero de ajedrez de cuatro caras se tratase. Los proyectos tienen la escala adecuada para que las cosas sean concebibles, abordables, interpretables e implantables en acciones concretas y viables.
Dirigir una organización por proyectos es mucho más apetecible que dirigir una empresa departamental y estanca en la que a cada momento topamos con las tapias de la parcela y el jardín del vecino, que nadie ose traspasar. Desde luego es mucho más difícil porque nada hay más difícil y complicado que ejercer la autoridad "per se", la que simplemente emana de los valores del que la ejerce, para coordinar y poner en común a varios o a muchos, también con los mismos, o más, grados de libertad que quién dirige.
La estrategia, por sí misma, es banal. No hay "una" estrategia. Puede haber un enfoque estratégico que se concreta en estrategias varias y éstas en proyectos estratégicos. Una estrategia que no vea la luz en proyectos no es nada. Está destinada al fracaso. Los proyectos son, finalmente, medibles en términos de ganar o perder, de fracaso o éxito, de comprensibilidad o incomprensibilidad, de duda o aseveración, de tanto o cuánto.
No cabe olvidar que una organización ha de tener memoria de sí misma para encadenar procesos no lineales y dinámicos. Los proyectos son las neuronas de la inteligencia de las empresas y las organizaciones. Los procesos que integran los proyectos entre sí son la sinapsis, la capacidad relacional de unos con otros para hacer algo más allá, algo innovador, de futuro. Y tiene que haber proyectos de los proyectos. Éstos son, en definitiva, los estratégicos, los que el líder debe mimar y controlar para llevar el buque, siempre, a próximas singladuras. Un marino, como un estratega, repele el dique seco al igual que una sirena varada repele la tierra que la inmoviliza. Algo me dice que la Operadora, con vientos de crisis y desregulación, si no está en dique seco, algo varada sí está.
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