Las claves de las aerolíneas de bajo coste

Salarios más bajos, plantilla reducida y vuelos más productivos, claves del éxito de las aerolíneas de bajo coste

Cinco Días
Patricia Colino / Javier F. Magariño

MADRID (21-07-2006)

Son las estrellas indiscutibles del verano. Cuando las aerolíneas de bajo coste (low cost) empezaron a cruzar los cielos nadie apostaba por su éxito. Años después son protagonistas de una revolución del espacio aéreo, más profunda incluso que la que se produjo con la liberalización que en los noventa terminó con el monopolio nacional de las aerolíneas de bandera. La posibilidad de viajar en avión a precios de autobús ha modificado por completo el status quo del sector y ha hecho reaccionar a las líneas tradicionales, obligadas a salirse de ciertos trayectos donde la competencia se hace imposible y a inventar fórmulas para diferenciarse y sobrevivir en un universo distinto, en el que un nuevo culto a lo barato domina los patrones de unos consumidores mucho más viajeros, pero también mucho más informados y sensibles al precio. 'Nuestro precio no es de bajo coste (low cost) sino de coste lógico (logical cost)', explicaba recientemente el presidente de Vueling Airlines, Josep Miguel Abad.

'Las low cost han condicionado y seguirán condicionando este negocio, comenzando por los salarios y siguiendo por las políticas de catering y distribución. Las aerolíneas tradicionales se ven obligadas a recortar costes en aquello que es posible, ya que ni el combustible ni las tasas de aeropuerto se pueden negociar', argumenta Manuel Panadero, portavoz de Air Europa.

La compañía norteamericana SouthWest, que empezó a operar en 1971, es el primer modelo de referencia de cómo hacer vuelos más productivos. El ejemplo animó a muchas compañías a buscar la manera de reducir y sacar el máximo provecho posible de los costes fijos en los que incurre una aerolínea y aumentar al máximo los ingresos. Se impuso un cambio de filosofía que acabó por inclinar la balanza del poder hacia el bajo coste, ante la incrédula mirada de las aerolíneas tradicionales.

Las más grandes han tratado de plantar cara al fenómeno con iniciativas no siempre exitosas. Es el caso de British Airways, al crear su filial Go, que acabó por vender; o la holandesa KLM, con Buzz. En España, Iberia explora ahora una tercera vía con Catair, la compañía de bajo coste que lanzará en octubre para hacer frente a la competencia en este segmento. Pero en vez de ser una filial o subsidiaria como fue el caso de Go, Iberia participa en Catair con otros socios, sin posición mayoritaria.

Los expertos en marketing y estrategia de negocio no tienen muy claro el éxito del experimento. De momento, el próximo lanzamiento de Catair ha puesto en pie de guerra a los pilotos de Iberia. 'Es importante que Iberia tenga claro en qué segmento se posiciona porque el cliente puede no entender que un billete cueste menos que otro estando detrás la misma compañía', dice Gerard Costa, profesor de marketing de Esade, quien cree que la aerolínea debe mantener un delicado equilibrio para que, sin llegar a identificarse con Catair, la nueva empresa saque provecho de la imagen de confianza que puede aportarle Iberia.

Las fuentes consultadas coinciden en que es complicado combinar dos modelos y dos segmentos de mercado y de precio bajo el mismo techo. Crear una compañía totalmente independiente y que Iberia se centre en su posición en el mercado transcontinental, en vuelos con Latinoamérica, parece ser la única opción que le quedaba a la aerolínea para no verse arrastrada en esta espiral de precios a la baja en vuelos domésticos y europeos. Y es que un mastodonte con una estructura de costes tan rígida como la de Iberia difícilmente podría aguantar una dinámica de descuentos como la que se ha impuesto en el mercado. La fuerza del sindicato de pilotos para defender sus salarios es un ejemplo de las resistencias que encuentra la compañía para hacer frente a la competencia. 'Las huelgas de pilotos más conflictivas han sido las generadas en las aerolíneas de bandera por la pérdida de su posición de monopolio', explica Arnaldo Muñoz, director para el sur de Europa de Easy Jet.

El mayor gasto salarial respecto a los ingresos no es, sin embargo, la única diferencia en la estructura de costes de los dos modelos de aerolíneas. Philip Moscoso, profesor de operaciones del IESE, explica que los costes fijos de una low cost son entre un 25% y un 30% inferiores a los de una aerolínea tradicional. El profesor enumera distintas razones para explicar esta diferencia, desde el canal de venta hasta la filosofía de los trayectos en que operan. Las aerolíneas baratas utilizan, además, aeropuertos secundarios donde pagan menos tasas, tienen flotas de aviones más modernas y con menos modelos, lo que ahorra gastos de mantenimiento. En la mayoría de los casos, ni siquiera tienen aviones en propiedad, sino bajo contratos de leasing. Todo ello unido a plantillas mucho más reducidas, a servicios en outsourcing y al mayor aprovechamiento de los aviones (una línea de bandera puede hacer volar un avión entre 8 y 9 horas diarias, frente a 12 horas que vuela uno de compañías baratas) explica las diferencias en el precio de los billetes, según Moscoso.

'Vueling no existiría sin Internet. Hemos eliminado intermediarios y vendemos el 94% de los billetes en la web. Ahorramos en dietas y gastos de alojamiento, contamos con aviones nuevos que ahorran combustible y tenemos 630 empleados frente miles de personas de la competencia', precisa Arantza Danés, portavoz de Vueling.

Fórmulas de ahorro que algo habrán influido en el éxito de estas compañías. El año pasado registraron 116.000 vuelos en España, con un crecimiento del 28,7% que las permitió transportar al 30% de los viajeros que llegaron a España en avión, según un informe del Instituto de Estudios Turísticos. Tres de ellas (Easyjet, Rynair y Air Berlin) ocuparon ya en 2005 la segunda, tercera y cuarta posición en el ranking de las 20 principales compañías del periodo, sólo precedidas, de momento, por Iberia. Lo llamativo, en todo caso, sigue siendo la rapidez con la que arañan cuota de mercado, con crecimientos estimados del número de viajeros transportados del 14,7% en el caso de Easyjet, del 69,9% en Rynair y del 18,2% en Air Berlin, según el citado informe.Los viajeros de clase media son mayoría.

No suelen ser millonarios pero sus ingresos no son ni mucho menos bajos. Un 89% de los clientes de las aerolíneas de bajo coste disponen de una renta media o media-alta, según el Instituto de Estudios Turísticos. El 43% se encuentran en la franja de edad que va de los 25 a los 44 años y, eso sí, gastan menos durante sus estancias en el lugar de destino.

Si las aerolíneas tienden a vender por internet para ahorrar gastos, las low cost parten con ventaja. Un informe aún caliente del citado Instituto desvela que el 61,6% de los clientes que compran vuelos baratos acuden a una web para reservar sus asientos, frente al 38% que arrojan las aerolíneas tradicionales.

En cuanto al pago electrónico, los turistas que eligen low cost también son más atrevidos. El 50% de los que buscan vuelo en el PC terminan pagando a través de internet, por un escaso 20,7% en el caso de los fieles a las compañías tradicionales.

Donde dominan las aerolíneas de red es en la demanda por parte del cliente corporativo. El año pasado sólo el 4% de los pasajeros de low cost reconoció coger un avión barato por asunto de negocios, frente al 10,4% que arrojan sus competidores.

Corolario para el ferrocarril

FTF

A raiz de lo anterior, la Operadora pública va a tener que plantar batalla en tres nuevos frentes. El primero, compitiendo con la actual compañía de red, Iberia. El segundo con los low-cost o compañías de "coste-lógico" que sin duda entraran en el mercado de los corredores de Alta Velocidad y, en tercer lugar, con los nuevos operadores ferroviarios, mejor posicionados en costes, ya que estrenan empresa y pueden flexibilizar sus estructuras a los requerimientos y necesidades de la demanda.

Una tarea urgente y morrocotuda, que diría un castizo