El 2 de Marzo, manifestaciones por toda España

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Carta a un amigo, o

¿RENFE Operadora: responsabilidad social ... corpora ..qué?

Por
Anhidro

Anoche a las 21:30 estaba en la cama. No vi empezar el debate. Hoy en la radio decían que había vencido Rajoy. En la tele que había ganado Zapatero. Seguramente para los amantes del deporte de competición, a lo largo del día se discutirá como con cualquier competición, si hemos ganado..., si hemos empatado…., nunca que hemos perdido. Luego Iñaki Gabilondo lo explicará. Y yo tengo la sensación que siempre perderán las clases más pobres: gane quien gane, yo seguiré siendo administrativo de segunda y algunos jefes y directores de esta empresa inane, no han pasado de COU, y alguno de ellos estaba antes en contra del AVE, que le parecía muy elitista y hoy trabaja en el AVE. Si esto se hace en una empresa pública, quién puede criticar que un dueño de empresa …. Los funcionarios tienen un sistema de ascensos …, como más…, aunque las respuestas a las preguntas del examen siempre se las puedan dar a un candidato. Pero algunos de esos jefes, directores, directivos no tienen categoría ni para ser funcionarios y aquí campan a sus anchas. Esto no lo va ha resolver Zapatero, ni Rajoy, ni el presidente de turno en Renfe .

Cuando entré en la empresa, me dieron una beca y una escoba. Yo renunciaba a la beca por no querer la escoba. ¡Lástima años de estudio! Si me hubiese preocupado de buscarme un padrino, mejor me hubiese ido. Menos mal que en el otro extremo tengo a los hijos de mi compañera, que no tienen más de graduado escolar y regentan el negocio de su difunto padre, y conducen (ambos) coches de 8 Millones de pesetas, comen en los mejores restaurantes, se van de crucero a Punta Cana, al África tropical, o al Asia monzónica… y viven mejor que estos (…) ferroviarios. Y no se las dan de nada. Yo, por estar en esta familia, también disfruto de un nivel de vida que tampoco correspondería al estatus que mi da mi sueldo. La parienta me dice que no me queme, que no envidie la suerte de ningún jefe, que tengo menos preocupaciones, que me puedo permitir caprichos …, que qué más quiero. Más que eso lo disfruta su yerno y está montando andamios en la Dupont y conduce un coche de 8M de los cuatro que tienen y tampoco tiene más de 8º de EGB. Y mi madre está tan contenta de que yo sea ferroviario, como su padre, como su difunto esposo, como algunos de sus hermanos, como algunos de sus tíos ( personas con cargo e influencia en la empresa), que han hecho mucho por otros. ¡Y ver cómo reparten aquí los cargos…!

Un abrazo.

En el mejor estilo de las técnicas subliminales de propaganda

Un libelo de FOMENTO, colgado en la web de ADIF

Coincidimos con “ALTA VELOCIDAD: un medio de transporte distinto” en calificar como impresentable, como un auténtico LIBELO el documento de ADIF sobre la Alta Velocidad del Corredor Madrid-Barcelona, editado en su web con motivo de la puesta en servicio del tramo Camp de Tarragona-Sants en ancho UIC el pasado día 20. Todo el documento rezuma un tufo propagandístico similar al del NO-DO y las inauguraciones “pantanarias” de la dictadura, bajo un pretendido tecnicismo trufado de falsa imparcialidad. Mire, ministra, señores de de FOMENTO y de ADIF, lo peor que le puede ocurrir a un documento, institucional o no institucional, es mezclar churras y merinas, es decir, que pretenda ser técnico y enseñar al tiempo la patita en favor de determinada orientación política. Entre otras muchas razones, porque pierde toda su credibilidad.

Hay cosas, que aunque las hagan los gobiernos, que en un sistema democrático lo detenta el partido con mayor apoyo parlamentario, deben tener la envergadura y el marchamo del ESTADO. Además, porque puestos a buscar culpables, se trata de una obra cuyo dilatadísimo tiempo de ejecución y grado de chapucería afecta a los dos partidos políticos mayoritarios más los correspondientes catalanes. Tiempo tuvieron desde el ministro Borrell para ponerse de acuerdo todos los partidos …y aún, después de17 años, no lo están.

Otrosí, ¿quién es ADIF para hablar en el documento-libelo de aspectos que exceden a la infraestructura y las estaciones? Todo lo que se refiere a la explotación , trenes, frecuencias, servicios a bordo, puntualidad, etc competen por derecho propio al operador. ¿Quién es ADIF para editar un documento donde este Administrador de la Infraestructura se arroga opinar de todo lo divino y lo humano en la AV del corredor MAD-BCN? Lo que ocurre en este caso es que el ministerio para no ser tildado de electoralista y que la Comisión Electoral Central no le obligue a quitarlo de la web ministerial, obliga a ADIF a ponerlo en su página. Al mejor estilo de Álvarez, de tirar la piedra y esconder la mano. De inventarse glorias que no le corresponden. De vender burras atascadas en tiempos electorales. ¡¡ Qué falta de señorío y de hábitos democráticos. Claro que, con esta señora a los mandos …. Para qué seguir. La política se hace en otras tribunas, las del Congreso, el Senado y en los mítines. No en las empresas, y menos en las públicas.

Cuando no están los políticos las cosas salen bien

¿A dónde se han esfumado 16 circulaciones en el nuevo servicio Madrid-Barcelona?

Hasta hace poco todos los comunicados del Ministerio de Fomento y de la Operadora hablaban de una oferta de, al menos, 20 trenes-día por sentido –en alguna ocasión hasta 25-. Ayer el servicio arrancó con 17. La explicación dada –en principio non petita- días antes de la apertura es que se trata de la oferta que se adecúa a la demanda esperada. El número esgrimido, que supone un 141% más que la oferta anterior. Bueno, ¿y qué? Lo mismo que es un 141% podría ser un 192%. Ello no explica nada.

FTF siempre ha mantenido como necesario un uso prudente y ajustado de los recursos económicos, sean éstos trenes, arados o microchips. Máxime cuando el recurso tren es caro y un mal uso –por exceso- además de un despilfarro arrastra otros costes inducidos tales como consumo de energía, personal, etc. Porque, claro, comprar trenes para no moverlos … pues …eso. En el caso de Barcelona, seguro que pronto la demanda hará que la oferta tenga que ser mayor para poder competir con el sector aéreo. El número de frecuencias –frecuentes- es en los puentes aéreos o ferroviarios el atributo de viaje que quizá más aprecian los viajeros, después del menor tiempo de viaje. Dejar margen para crecer, también es bueno pero, si se nos permite la expresión, entrar en el nuevo mercado Madrid-Barcelona con la oferta anunciada, compitiendo con el puente aéreo más potente del mundo, es salir de meta “capados”.

Algo debe haber pasado. ¿Tendrá algo que ver el hecho de que la sra ministra decidió por su cuenta y riesgo llevarse –por razones personales y electorales-trenes 103 de Siemens –los más adecuados a la línea de Barcelona- a la línea de Málaga y ahora la malla no es homogénea? ¿O bien se debe a problemas de la señalización y la infraestructura que todavía no está en completo estado de revista? Lo que sí debe quedar claro es que para una demanda mayor a la que se pueda producir ahora –y seguro que, afortunadamente, crecerá mucho más- RENFE Operadora cuenta con trenes suficientes para dar un servicio con bastantes más frecuencias día. Afortunadamente, porque a los fabricantes se les puede ocurrir decir ya, o dentro de poco, que hacen falta más trenes. En cualquier caso, enhorabuena a los gestores de AVLD porque, por fin, todo el mundo está de acuerdo esta vez, en que todo salió a pedir de boca. Que así siga. Seguro que sí. La razón que se nos ocurre para tan espléndido comienzo: que por vez primera no había políticos de por medio. Bastante lo gafaron antes.

Una Network para AVLD (La Dirección General de Alta Velocidad-Larga Distancia de RENFE Operadora) y sus clientes



Por
José Enrique Villarino Valdivielso
Economista

Hace unos días he recibido un correo de mi network XING, antes e-Conozco, de una colega de red (Proyectos TIC) en el que me proponía crear una red de intereses de trabajo, de las muchas que existen en internet, para los viajeros de la larga distancia ferroviaria, al igual que ya existe en la SNCF. Una Network es una comunidad de intereses, generalmente de trabajo, en la cual se da de alta quien crea conveniente, facilitando sus coordenadas de posición laboral, intereses profesionales, habilidades, aspiraciones, y así un largo etcétera de datos para que sean vistos por otros miembros de la red y así poder establecer relaciones profesionales, de aficiones, artísticas, … de lo que se quiera. Con amplitud de datos o con las restricciones que buenamente se quieran. De esta manera yo puedo brindar mi currículum para que otros miembros de la red lo puedan ver y así ampliar mi campo de expectativas profesionales, solicitar ayuda de un tema científico, o, …. que se me ha acabado la sal –de la vida o de la otra-. Una Network es una comunidad de personas en red de internet, gestionadas por un administrador, que están para las cosas más variopintas, pero serias.

No pude por menos de decirle a mi comunicante que yo ya era sólo un júbilo en los trenes de largo recorrido –como a ellos se refería-, al tiempo que rodaban dos lagrimones por mis mejillas y pasaba su correo a mis colegas y amigos del Gabinete de Proyectos Estratégicos.

En base a lo anterior, yo me pregunto: ¿sirve para algo un CRM tal y cómo hoy lo concebimos?,¿tiene ya sentido un fichero de clientes aparentemente fidelizados (?) a los que le damos una tarjeta y le damos unos puntos para que viajen gratis uno o dos viajes o lo canjeen por una cena en un aeropuerto de esos mundos de Dios y poco más. Creo que es mucho mejor que nuestros viajeros creen, con nuestra ayuda, una comunidad de intereses –en este caso de los que viajan en AVLD- para plantear sus ideas, sus críticas, sus aficiones, sus afinidades, sus discrepancias y vean mejor defendidos y representados sus derechos – o los que ellos creen que son sus derechos-. En este sistema pueden estar igual de fidelizados, igual de localizados, igual de estudiados, igual de respetados pero son LIBRES en esa red y dicen, opinan o callan de lo que quieran. Son los protagonistas. AVLD sólo su administrador. El modelo, no obstante está incompleto. Faltamos nosotros, -perdón, faltaís vosotros, yo ya no soy nadie en este negocio-. Los empleados: las otras caras del mismo viaje, los que los hacen posibles.

¡Qué bueno sería que –a falta de comunicación, aunque sólo sea de saber quién es quién y lo que hace en la empresa, existiese una red network en cada negocio al menos para dialogar, pedir ayuda, brindarla, compartir, subvertir, ayudar, solidarizarse y otras muchas cosas más entre los empleados! ¡Qué bueno sería conectar esta red con la de los clientes! ¡Qué bueno sería que ambas redes dialogasen, empleados entre sí, clientes entre sí y todos entre sí. Los ferrocarriles franceses ya lo han iniciado. Vosotros, AVLD, ¿por qué no? Si a través de los estrechos cauces oficiales no es posible: SALTÁOSLOS. Hoy hay medios, gratis. Los que sufragan con sus dineros el negocio –los viajeros- os lo agradecerán. Un afectuoso saludo.

La ministra de Fomento: en su compulsión por inaugurar o hacer que hace, pierde el juicio

Esta ministra no ceja en hacer una detrás de otra. A estas alturas parece haber perdido ya el juicio. Tal y como han recogido numerosos medios y cita nuestro colega "ALTA VELOCIDAD: Un medio de transporte distinto", la ministra Álvarez se ha referido hace unos días a un nuevo by-pass para conectar las líneas de AV de Barcelona y Sevilla sin pasar por Madrid, cuyo trazado "aún no está definido". En su compulsiva obsesión por inaugurar, decir o hacer que hace algo, ha dicho que habría una nueva infraestructura y que su diseño aún está en estudio. Pues bien, esa nueva infraestructura, el by-pass, está ya casi concluido. No sabe lo que se trae entre manos. Una de dos, o su equipo la pone a los pies de los caballos, o el desbarajuste de la casa de fomento (?) es apoteósico, la casa de los líos. Aunque la legislatura ya esté amortizada, no es posible ni que siga siendo ministra en funciones. Ha colmado el cupo de despropósitos que los ciudadanos le otorgan a cualquier gestor público. Lo que no ha hecho lo inaugura y lo que ha sido hecho, ni se acuerda. Peor, imposible. Ya lo hemos dicho en numerosas ocasiones.

¿Por qué no montan los estados del mundo energías solares?

¿Por qué no se monta la energía solar?

Por
Antonio Ruiz de Elvira
Catedrático de Física
Universidad de Alcalá de Henares
Blog "Cuestiones Vitales" de "El Economista"

Tenemos la tecnología suficiente en nuestras manos para disponer de 10 veces más energía de la que disponemos ahora, es decir, simple y llanamente, 10 veces más riqueza. Mas riqueza para todos, es decir, mas riqueza para cada uno de nosotros. Si los pobres de hoy son ricos mañana ¿no seremos nosotros también mucho más ricos?

Pero parece imposible hacer comprender este simple hecho a las personas de este planeta. Ayer estaba yo en una cena de conocidos y dos de ellos insistían una y otra vez en que había que poner en marcha centrales nucleares, “dejándonos de las tonterías esas de la energía solar”

Veamos los hechos:

A) Sociológicos (quizás menos importantes)

a1) La energía nuclear es energía concentrada, producida en grandes plantas, por empresas que necesitan una enorme cantidad de capital. Es decir, un negocio para pocos.
a2) La energía solar, en sus cinco variantes: Biocombustibles, biomasa, de las olas, eólica, solar térmica y fotovoltaica, se puede y debe montar en pequeñas unidades, cerca de los consumidores, por pequeñas compañías que generan negocio para muchos.

B) De cantidad de energía
b1) Se estiman las reservas de uranio en las minas (en una cierta concentración, más o menos alta) en unos 3 millones de toneladas. La producción actual anual de energía de los reactores nucleares es de unos 2.7×10**12 kwh gastando unas 60.000 toneladas de uranio.

Es decir, 4.5×10**7 kwh/tonelada

En España utilizamos al año unos 1.6 x10**12 kwh para 44×10**6 personas. Es decir, 36.000 kwh/persona y año. Para 7.000 millones de personas al ritmo español se precisan pues 2.5×10**14 kwh/año. Si dividimos esto por los kwh que produce una tonelada de uranio, tenemos 2.5×10**14 / 4.5×10**7 = 0.55×10**7 = 5.5×10**6, 5 millones de toneladas de uranio. Es decir, que si le damos a todas las personas del mundo la energía que hoy utiliza un español, se nos acaba el uranio disponible en unos 8 meses.

b2) Sobre cada metro cuadrado de los trópicos del planeta caen anualmente alrededor de 800 watios. Si calculamos unas 6 horas diarias de insolación, 300 días al año, tenemos 1.4×10**3 kwh/m**2 año. Si de esa energía somos capaces de extraer el 5% (hoy día las celdas fotovoltaicas tienen un rendimiento del 30%, pero seamos conservadores), podemos obtener 70 kwh/m**2/año. Dividiendo 2.5×10**14 / 70 tenemos 3.5×10**12 m**2 = 3.5×10**6 km**2. Es decir, 3.5 millones de kilómetros cuadrados: La superficie de 7 Españas. El Sahara tiene una superficie aproximada de 13.5 millones de km**2.

Incluso con rendimientos del 5% nos sobra con un trozo de Sahara (o unos pequeños trozos de los desiertos del mundo) para proporcionar la energía de que hoy dispone un español, todos los años de la historia del futuro, a 7.000 millones de personas.

Ante la escasez evidente del petróleo (por mucho que dure, ¿durará más de 100, 200 años?) del carbón (algo más, pero se acabará), del uranio, ante el hecho de que una vez montadas las centrales solares, plantados los campos, puestas las torres de concentración, los molinos y las boyas, la energía llega constantemente de forma gratuita,

¿POR QUÉ LA DUDA, POR QUÉ NO NOS PONEMOS COMO POSESOS A MONTAR CENTRALES SOLARES, CAMPOS DE BIOCOMBUSTIBLES, MOLINOS DE VIENTO, BOYAS DE OLEAJE?

Aunque soy físico, aunque soy profesor, aunque mi vida es es el pensamiento, debo ser tonto, porque no entiendo por qué no lo hacemos ya. Puede costar algo, puede costar un cierto esfuerzo, pero el resultado es incomprensiblemente maravilloso. Estamos viendo la montaña de oro a un paso de nosotros, y todo son discusiones sobre si debemos dar ese paso o no.

Puede ser, quizás por un falso egoismo mal entendido. Una empresa española puede decir: Yo monto mi central nuclear y allá los demás. Eso es, como siempre en España, pan para hoy y hambre para mañana. La riqueza real mía es que sean ricos todos los que me rodean, pues asi me pueden comprar lo que yo produzco. O ¿No será que no queremos de verdad riqueza sino poder y que lo que queremos es ser ricos nosotros y que los demás sean pobres para poder dominarlos? Si es asi, no hablemos de riqueza, sino de poder. ¿Sería posible alguna vez escuchar la verdad en boca de las personas?

Es el problema de la teoría económica actual, que viene de hace 100 años sin cambiar. Es una teoría económica que no considera el tiempo, para la cual solo existe el presente, Y claro, de ahí viene el hambre para mañana, las recesiones, los asombros cuando fracasan las hipotecas.

Es preciso cambiar la definición de ciencia económica: No se trata de repartir los recursos escasos, sino de hacerlos abundantes, generar riqueza, no se trata de optimizar el uso de los recursos hoy, sino desde hoy hacia todo el futuro.

¿Cuando meterán los economistas el tiempo en sus ecuaciones de optimización?

El tradicional regalo de BB&J CONSULT

"El Vermeer del Ermitage"

Por
José Enrique Villarino

Es el título del último libro de Javier Bustinduy con el que BB&J CONSULT, la consultora de ingeniería y transporte, felicita el año a sus amigos y clientes. Se trata de la decimoquinta edición de esta excelente idea, en la que el autor novela cada año, para quienes tenemos la suerte y el privilegio de ser destinatarios de un ejemplar, en torno a una idea, innovación o aspecto técnico relacionado con el transporte. En este caso "se relata el atormentado viaje de un ingeniero neoyorquino seducido por Vermeer a través de los canales petersburgueses", tal y cómo señala su autor en la contraportada.

Javier Bustinduy escribe cada año no un relato novelado sino una novela corta con todos los ingredientes y estructura de una novela. Su concisión y corta longitud se ven compensadas con largueza por una lectura, deliciosa, amable y casi familiar que deja siempre un buen sabor de boca. Combina con maestría en tan corto espacio narrativo un delicioso plato que incluye habitualmente una pizca de intriga, un fondo de tierna y cálida urdimbre entre los protagonistas y, siempre, un paradigma, problema técnico o innovación en el campo de los transportes. Este año, de los puentes fluviales. En pocas ocasiones he visto como se resuelve la trama narrativa de una manera tan sucinta y elegante. Dos o tres líneas son suficientes para ir guiando al lector, de manera incluso sorpresiva, de un nudo a otro de la obra. El espacio entre nudos, son arcos en los que el autor se recrea en una detallada labor de filigrana narrativa. El desenlace, casi siempre sorprendente. Una peculiaridad de este año: cada capítulo es narrado en primera persona según cada uno de los protagonistas –normalmente pocos-, a diferencia de lo usual que es que a lo largo del relato se vayan alternando los diferentes protagonistas. Una innovadora metodología de discurso.

Desde FTF le brindamos al autor la posibilidad de hacer llegar a todos nuestros lectores sus obras, colgándolas de nuestra página, para que todo aquel, sea o no adicto al transporte, pueda disfrutar de ellas. Estas páginas demuestran que ni la ciencia, ni la técnica están reñidas con la literatura. Javier Bustinduy y sus “transpornovelas” son un buen ejemplo de ello. Gracias.

Una empresa de ideas: los niños,lógicamente, piezas clave

La idea -perdón por la redundancia-, que lleva ya 18 años en funcionamiento, resulta muy refrescante. Una empresa que genera -y vende, imagino- ideas -que no ideologías- para los demás, pidiéndoselas a los demás. Casi, la cuadratura del círculo. FTF os anima a que echeis un vistazo a esta idea de ideas. Creemos que merece la pena. FTF

BrainStore, The IdeaFactory

Por Doris Obemair

Biel o Bienne, como la llaman los francófonos, es una pequeña ciudad de cerca de 50.000 habitantes situada en el cantón de Berna. Con un 60% de hablantes nativos de alemán y un 40% de francés, es la mayor ciudad bilingüe de Suiza. Sede de las famosas marcas relojeras Rolex y Swatch, se ha ganado el sobrenombre de «ciudad de las comunicaciones» gracias a albergar muchos de los nuevos call centres suizos.

«Sí, hay gente que todavía nos pregunta: "¿Por qué demonios estáis en una ciudad tan pequeña y aburrida como Biel?" [en vez de trabajar desde el centro financiero de Zúrich o la cosmopolita Ginebra]», explica Nadja Schnetzler (34 años), cofundadora de BrainStore, la compañía creada en 1989 con su socio Markus Mettler (40 años) en pleno centro de Biel. 18 años más tarde, después de más de 1.000 proyectos de clientes resueltos con éxito y de haber trabajado para las 500 empresas de la lista de Fortune, como la gigante química BASF, Microsoft, BMW, ONG como WWF y Amnistía Internacional o bancos como Credit Suisse y UBS, Nadja todavía opina que esta «aburrida» ciudad era el lugar indicado para poner en marcha y desarrollar lo que se ha convertido en una de las operaciones más interesantes y de mayor crecimiento del negocio de la innovación.

«Para nosotros, Biel es un sitio apasionante. En una gran ciudad, caes en la autocomplacencia; crees que todo va bien. Pero desde un lugar donde tienes que crear e inventar cosas de cero es mucho más fácil convencer a nuestros clientes de que ellos también deben crear nuevas maneras de hacer las cosas», describe como uno de sus principios sobre la creación de ideas.

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En BrainStore todo se reduce a las ideas. O, para ser más exactos, a cómo se pueden generar buenas ideas de forma rápida y sistemática, y en el momento adecuado. Es una fábrica que manufactura y vende ideas como si fuesen mercancías. La postura de Nadja y Markus en torno a este tema es muy clara: ninguna empresa u organización puede quedarse sentada esperando la inspiración individual, la idea brillante, si quiere competir en la reñida carrera de la innovación. Contrariamente, la creación de ideas en las empresas es comparable a la fabricación de productos en una cadena de montaje, y por lo tanto requiere tanto rigor, disciplina y estructuración del proceso de producción como los que se aplicarían en una línea de producción industrial.

Comparar los procesos creativos a los industriales puede sonar raro, pero la impresionante lista de clientes de BrainStore demuestra que su rígida metodología -definida como IdeaMachine o máquina de ideas- es una herramienta de innovación eficaz y flexible de cara a resolver casi cualquier tipo de problema de sus clientes.

Observar el proyecto desde los máximos puntos de vista posibles constituye el 70% de todo el proceso

Nadja empieza hablándonos de uno de sus últimos proyectos, un auténtico reto para el equipo y su metodología. Una empresa química líder en todo el mundo acudió a BrainStore en busca de ideas para reinventar el proceso de manufactura de uno de sus productos químicos. «Por supuesto, estamos acostumbrados a trabajar con clientes cuya actividad desconocemos, pero en ese caso ¡estábamos hablando de un proceso químico! El proyecto parecía una locura, así que lo discutimos con el equipo. Al final decidimos aceptarlo, pero tienes que creer en tu proyecto de un modo visceral para poder decirle a tu cliente: "Sí, esto funcionará"», explica Nadja.

Una vuelta por la IdeaMachine

La metodología de generación de ideas diseñada por BrainStore consta de nueve pasos claramente definidos, cada uno de los cuales usa herramientas que ponen en marcha el pensamiento creativo, lo que a su vez permite conducir el proceso a un ritmo muy rápido. El punto de partida de la IdeaMachine es definir las tareas a fin de observar el proyecto desde los máximos puntos de vista posibles. «Diría que esto constituye el 70% de todo el proceso, conocer los objetivos y establecer criterios mensurables para evaluar con ellos las ideas generadas», recalca Nadja, tomando como ejemplo un reciente proceso de generación de ideas para el Museo Olímpico de Lausana (Suiza), que encargó un proyecto en torno a la pregunta: «¿Qué aspecto tendrá nuestro museo en el año 2020 y cómo diseñaremos las exposiciones?».

Una vez que el briefing ha quedado claro, BrainStore empieza a pensar en el perfil de la gente necesaria para esa cuestión concreta, y crea un equipo heterogéneo compuesto por miembros de la empresa cliente, público objetivo y público de interés. «En el caso del Museo Olímpico, buscábamos gente que visitase los museos y gente que los odiase, gente a quien le encantasen los deportes y gente que los detestase, arquitectos, artistas de vídeo, buscadores de tendencias que conociesen el entorno de los museos y las galerías, expertos en educación, adolescentes, atletas, etc. a fin de formar un equipo creativo para el paso número 3, la esencia de todos los talleres: la recopilación de ideas. Buscamos ideas realmente disparatadas, por lo que siempre incluimos adolescentes, con independencia de lo que trate el proyecto, porque los adolescentes no se preocupan por las típicas reticencias de "no se puede, no está permitido, ya lo hemos hecho, ya lo hemos probado, es demasiado caro" que muestran los adultos en esta parte del proceso».

El denominador común de los empleados de BrainStore: Tener una curiosidad extrema y un gran interés por cualquier cosa que uno pueda encontrarse en este mundo

A fin de encontrar a toda esta gente que proporciona la materia prima -Nadja la llama «fragmentos de ideas»-, BrainStore cuenta con uno de sus activos más valiosos: una base de datos de una red diversa e internacional llena de generadores de ideas voluntarios, geeks, freaks y expertos en casi todos los temas. «En nuestra red tenemos a casi todos los tipos de gente de entre 12 y 99 años. Si no podemos conseguir un perfil determinado en la red actual, imagínate por ejemplo que nos falta en Denver un adicto al chocolate que puede ayudarnos a crear ideas para un cliente estadounidense, ponemos la vacante en la web para que otra gente pueda apuntarse», explica Nadja, satisfecha, y prosigue: «En ese sentido, Internet ha cambiado radicalmente la manera de hacer las cosas. Al principio, enviábamos postales a nuestra red cada vez que surgía una vacante, ¿te lo puedes creer?».

Una vez que quedan establecidos los diferentes miembros del grupo, se les invita a la IdeaFactory de Biel para participar en los talleres. Durante uno o dos días trabajarán en torno a varias preguntas y subpreguntas siguiendo una metodología rígida y empleando todo tipo de herramientas como, por ejemplo, los kits de BrainShaping, BrainCharging, BrainDicing o BrainModelling. En esta fase lo que cuenta es la cantidad de ideas en bruto producidas, por lo que la gente trabaja de manera individual o en grupo con entre 10 y 15 minutos para cada pregunta, lo que garantiza que se cree mucho material en el mínimo tiempo posible. El material generado se vuelca en una base de datos y se imprime para que todos le puedan echar un vistazo, elegir las ideas que prefieran, reestructurarlas o combinarlas.

Nadja insiste en que tener la mezcla adecuada de gente y perfiles es fundamental durante las fases participativas de los talleres. «Aunque cuentes con un método brillante, si sólo tienes a gente que piensa de la misma forma en materia de creación de ideas no obtendrás un buen resultado; también se necesita un método sistemático para gestionar todas las contribuciones. Para mí, ése es uno de los aspectos clave en cuanto a la innovación interna ya que, en general, las empresas intentan llegar a cosas nuevas con la misma gente que siempre, y eso es muy difícil!».

En los siguientes pasos del proceso se condensa la materia prima; se suele pasar de 400 o 500 ideas generadas a 20 o 30 realmente interesantes. «A continuación organizamos una especie de think-tank y creamos un panel donde entre 6 y 10 expertos del cliente, más otros externos, valoran las ideas según los criterios fijados al principio. Después las refinamos y empezamos a diseñarlas, lo que significa que les damos una forma comparable para que las podamos sopesar entre sí. A partir de ahí llegamos a una selección de las ideas más interesantes, provocativas y populares», explica Nadja. Más adelante, el equipo de BrainStore visita al cliente para presentarle esa selección, a lo que sigue la implementación y gestión de la idea, con una hoja de ruta a fin de poder aplicarla con éxito.

‘Inventado aquí' frente a ‘Inventado fuera'

Al preguntarle sobre el común problema del síndrome de lo Inventado fuera, consecuencia de talleres creativos o asesorías de innovación externos, Nadja no duda en responder: «Todo el proceso de BrainStore está diseñado para proporcionar el sello Inventado aquí. Nos consideramos catalizadores del proceso y de su resultado, más que propietarios de las ideas creadas. Así que el cliente puede decir al final del proyecto: "Ésas son nuestras ideas, ¡lo conseguimos nosotros!". En resumen, el método BrainStore se basa en la participación activa y constante del cliente a lo largo de todo el proceso».

Nadja añade que en muchas organizaciones el principal problema que surge cuando se necesitan ideas nuevas, frescas e innovadoras es que la creatividad acaba interfiriendo en el funcionamiento diario de la empresa. «Muchas compañías tienen dificultades para compaginar estos dos aspectos, porque el pensamiento creativo es sinónimo del todo vale, de tomarse un descanso para pensar en nuevas ideas, y esto puede generar confusión. La cultura corporativa es entonces un elemento clave, la gente que no se siente motivada para pensar libremente y expresar sus ideas tenderá a esconderlas y a sacarlas a la luz sólo cuando les convenga, como a la hora de obtener un aumento, por ejemplo», explica Nadja para reflejar la realidad de muchas organizaciones.

El cliente toma las riendas

La última novedad en Biel es un servicio llamado Company BrainStore. «Después de 18 años, estamos pasando de crear ideas para nuestros clientes a capacitar a los clientes para que las creen ellos mismos. En esencia, se trata de tomar los procesos de innovación existentes en una empresa y combinarlos con nuestras mejores prácticas a fin de establecer un proceso único y a medida del cliente». Para ello, se eligen entre 5 y 10 personas de la organización del cliente, que reciben formación para convertirse en dueños del proceso y poder así formar a los otros en la creación interna de ideas. Y señala: «El Company BrainStore incluye una plataforma en la web donde todos los empleados pueden participar de cinco minutos a dos horas por semana. El enfoque no es en absoluto un "¡Vamos a innovar!", sino más bien un "Escuchad, tenemos un problema, ¿puede ayudarnos alguien a crear una solución?". Así, si la gente siente que puede contribuir y que se le toma en serio, la innovación pasa de ser un mero cliché a formar parte de sus vidas y su cultura».

Ideas a seis euros

BrainStore también acepta retos menores, ofreciendo su creatividad a particulares que acuden a la IdeaShop de Biel en busca de una solución para un problema más personal. «Esta creación de ideas para particulares, un servicio que vale sólo seis euros, es un terreno de prácticas ideal para nuestros trabajadores. En ese sentido resulta muy importante para nosotros, ya que nos permite aprender mucho de los consumidores y sus problemas, conocimiento que más tarde aplicamos a otros proyectos de cliente», afirma Nadja. Entre las cuestiones más habituales se encuentran «¿Qué puedo regalarle a mi mujer por su cumpleaños?» o «Necesito algo original para una boda». También se les presentan temas más complejos, como un padre de tres hijas que generan unas facturas de teléfono terroríficas y quiere saber cómo reducirlas a una suma razonable, o un chico de 12 años que quiere saber cómo puede convencer a su padre para que le compre ese ordenador... Nadja recuerda también a una mujer que vino en busca de ideas factibles para hacerle un calendario de adviento a su perro: «Debo admitir que pensé que era una locura, pero le dimos una idea y quedó muy contenta, así que le pedimos permiso para visitar a Mars y decirles: "Escuchad, hay gente que es tan excéntrica como para comprarle un calendario de adviento a su perro... ¿No creéis que deberíamos hacer algo juntos?"».

BrainStore también ofrece una guardería de empresa llamada MiniBrains. Se integran de forma natural en nuestras actividades, y para los adultos resulta increíblemente inspirador

Otro de los puntos clave en cuanto a innovación interna es la política de selección de personal de BrainStore: «Tenemos a gente muy diversa trabajando en la empresa, desde personas que no acabaron el instituto a bailarines, pasando por fabricantes de caramelos, diseñadores, doctores universitarios, etc. Hay cuatro aptitudes básicas que constituyen el denominador común de los empleados de BrainStore. Por un lado, tener una curiosidad extrema y un gran interés por cualquier cosa que uno pueda encontrarse en este mundo. Atendemos a clientes tan diferentes que no puedes simplemente decir, por ejemplo: "No, a mí no me interesa la química". Además, deben ser muy buenos con el lenguaje, tienen que redactar bien y hablar varias lenguas, ya que tenemos a gente de muchas procedencias distintas en la empresa. Por supuesto, deben dominar la informática; trabajamos digitalmente y todo tiene que estar hecho muy deprisa. Y, por último, pero no por ello menos importante, se tienen que sentir cómodos trabajando tanto solos como en equipo. ¡Una combinación muy difícil de conseguir! », admite Nadja.

BrainStore también ofrece una guardería de empresa para padres trabajadores llamada MiniBrains. Nadja implantó esta iniciativa cuando tuvo a su primer hijo y vio que necesitaba un lugar cercano a su trabajo donde dejarlo. «Es una guardería bilingüe alemán-inglés y hacen muchas actividades interesantes para niños entre tres y siete años. A veces establecemos unas conexiones muy inspiradoras entre los proyectos de clientes y las cosas que los niños aprenden, como por ejemplo, si un proyecto trata de coches, ellos los dibujan, o si trabajamos para un fabricante de chocolate, hacen cosas con chocolate. Se integran de forma natural en nuestras actividades, ¡y para los adultos resulta increíblemente inspirador!» exclama con una sonrisa.

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