La gestión estratégica por proyectos
Por
J. Enrique Villarino Valdivielso
de RENFE Operadora
Todavía hoy en multitud de empresas, cada unidad de negocio, cada departamento, cada grupo de trabajo presenta anualmente sus planes estratégicos, inundando a los comités y a los consejos de administración con infinidad de presentaciones con gran parafernalia de aparataje visual y animaciones, con la intención de causar gran impacto en el público oyente, y afianzar así toda una organización planificadora en nómina de la plantilla de la empresa.
Así, una vez aprobados los planes, el departamento sobre el que recaen las competencias planificadoras, se suele retirar a sus cuarteles de invierno, solicitando al resto de divisiones datos e informes, para volver, al año, semestre o trimestre siguiente a una nueva formulación y/o reformulación de los objetivos y los planes, en una cadena sin fin. Es lo que ha venido en llamarse como planificación deslizante y que, por cierto, tiene bastante de inoperante.
No obstante, la planificación, y la planificación estratégica más concretamente, ha dejado paso, directamente, a la estrategia como forma de gestión de las empresas. Ya no se habla hoy día tanto de planificación y de planificación estratégica como de enfoque estratégico y de estrategia y cada vez es más habitual gestionar las empresas mediante la implantación de la estrategia, una vez definida ésta. Para ayudar a las compañías a llevar a cabo esta tarea trabajan y ofrecen sus servicios muchas, casi todas, las consultoras de business, a través de múltiples metodologías, según las distintas preferencias de los clientes.
Así las cosas, existe un problema que es, a mi juicio, el central: la lejanía de todo el proceso planificador y del foco estratégico de la toma de decisiones y de los órganos que realmente toman las decisiones en la empresa, las estratégicas y las no tan estratégicas. Una conclusión nada exagerada es que las pocas decisiones que suelen tomar las empresas, son a pesar de la planificación y no gracias a ella.
Un hecho relevante es que según un estudio (Marakon Associates y la Economist Intelligence Unit) llevado a cabo sobre una muestra de empresas en USA, las empresas que abandonaron el sistema tradicional de planificación y se pasaron al sistema contínuo tomaron más del doble de decisiones estratégicas que aquellas que se mantuvieron con el tradicional de calendario y departamental (una media de 6,1 frente a 3,5 decisiones/año) que, por otro lado tampoco es que sea para tirar cohetes.
Lo que desde esta nota se defiende es un sistema de enfoque estratégico, útil para la Dirección, basado en el desarrollo de proyectos estratégicos, de una gestión estratégica basada en proyectos estratégicos. Para ello no es necesario el despliegue en la empresa de grandes medios, recursos y personas dedicadas a los menesteres de la planificación. El punto de partida debe ser un buen y acertado enfoque estratégico, bien explicitado en objetivos y mejor desarrollado en proyectos concretos, mejor formulados, todavía, y concebidos. Es aquí donde hay que concentrar las mejores energías: identificar bien el carácter estratégico, o no, de los proyectos, su viabilidad, los agentes que han de llevarlos a cabo e implantarlos y su impacto en la eficiencia global de la empresa y el entorno.
Cada vez más, la proyección –valga la redundancia- de los proyectos estratégicos trasciende a las coordenadas de la empresa e involucra a agentes externos y a sectores menos economicistas pero sí estratégicos: medioambiente, comunicación, conocimiento, etc. La misión de los responsables de estos gabinetes de proyectos estratégicos, además de las ya citadas, no es otra que la de repartir juego, la de ser los impulsores de los proyectos que previamente se hayan considerado como tales y potenciar su desarrollo y buen fin. En unos, ellos mismos serán los líderes, responsables y ejecutores del proyecto y, en otros, meros impulsores.
Con ello se acerca el enfoque estratégico de las cosas y de los problemas, que problemas estratégicos también haberlos haylos, a la realidad y a las instancias que los tienen que ejecutar y/o hacerles frente. La estrategia la implantan, de esta manera, todos los departamentos y la estrategia se convierte en algo cotidiano y familiar, abarcable, discutible, amigable. La estrategia deja de ser así una mera referencia etérea para convertirse en acciones concretas, medibles en números, tiempo y recursos. En definitiva, en decisiones. Ésta es la opción por la que ha apostado Alta Velocidad-Larga Distancia de RENFE Operadora desde que se ha implantado la nueva organización en Febrero de 2006.
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