26 septiembre, 2006

Diagnóstico sobre el transporte metropolitano en España

Ve la luz la segunda edición del "Observatorio de la movilidad metropolitana", editado por ATP (Autoridades del Transporte Público) y el Mº de Medio Ambiente
El Observatorio de Movilidad Metropolitana (OMM) es una iniciativa conjunta de las Autoridades de Transporte Público (ATP) de las áreas metropolitanas españolas con el Ministerio de Medio Ambiente, promotor de esta iniciativa. En 2003 se constituyó el foro de reflexión sobre la movilidad urbana, abierto a la participación de entidades e instituciones que trabajan en el campo de la movilidad sostenible.

El OMM tiene como objetivo observar tendencias generales analizando indicadores que
se clasifican en datos básicos de las áreas metropolitanas, oferta, demanda, financiación
e innovaciones del transporte público. Es por ello que los comentarios presentes en este
documento son breves y tienen como finalidad presentar los datos en él recogidos. Con
el informe no se pretende hacer un análisis de políticas de transporte urbano, tema al que
se dedican las Jornadas Técnicas organizadas por el OMM que tienen lugar anualmente.

Las ATP participantes en el OMM son: Ayuntamiento de A Coruña, Autoritat del
Transport Metropolità de Barcelona, Consorcio de Transportes de Bizkaia, Consorcio
Regional de Transportes de Madrid, Consorcio de Transportes de Sevilla, Dirección
General de Transportes de la Generalitat Valenciana que gestiona Alicante, Consorcio
de Transportes de Asturias, la Mancomunidad de la Comarca de Pamplona, Consorcio
de Transportes de Granada, Consorcio de Transportes de Málaga, Consorcio de
Transportes Bahía de Cádiz, Entitat del Transport Metropolità de Valencia y Gobierno
de Aragón, en relación al transporte público en el área de Zaragoza.

Las nuevas incorporaciones a la presente edición del informe del OMM son Zaragoza
y A Coruña. En el ámbito metropolitano de Zaragoza se está creando en la actualidad un consorcio de transportes para asumir las competencias en materia de transporte público, que en la actualidad están compartidas por el Ayuntamiento de Zaragoza y el Gobierno de Aragón.
En el caso de A Coruña, los datos aquí presentados se refieren exclusivamente al ámbito
urbano, territorio en el que tiene competencias el Ayuntamiento de A Coruña.

Los datos que se muestran en capítulos posteriores, se obtienen gracias a las
Autoridades de Transporte, que colaboran realizando una ardua labor de recopilación,
sin la cual no sería posible la edición del presente informe. Son estos organismos los
que se encargan de la obtener los datos de los distintos operadores de transporte que
tienen concesiones en las áreas metropolitanas estudiadas.

Existe un grupo de indicadores cuyos datos proceden de las encuestas de movilidad
realizadas en las áreas metropolitanas. Los datos de las encuestas aquí presentados
son los mismos que en ediciones anteriores del informe, excepto en el caso de
Madrid, que en el año 2004 ha realizado una nueva encuesta de movilidad, y el caso
de Zaragoza y A Coruña que se incorporan en esta edición.

Otros datos que se recogen en el OMM provienen de los anuarios de los Ministerios
de Medio Ambiente y Fomento, y de la Dirección General de Tráfico.
Como en años anteriores, se han añadido dos capítulos, que enmarcan los contenidos
del OMM. El capítulo 2 recoge algunas referencias de encuestas de movilidad a nivel
internacional y en nuestro país. El capítulo 10, por su parte, presenta la iniciativa estatal
de promover planes de movilidad urbana, en los que el transporte público constituye un elemento esencial.
Para acceder al documento completo en pdf:

15 septiembre, 2006

En la Fundación Rafael del Pino en Madrid

Economía de las infraestructuras: un análisis comparativo de los principales aeropuertos del mundo

Bajo la dirección de Clifford Winston y Ginés de Rus se celebrarán las Jornadas "Economía de las infraestructuras: un análisis comparativo de los principales aeropuertos del mundo"los días 18 y 19 de septiembre.
Este seminario es la continuación de las Jornadas que se celebraron sobre la introducción de competencia en los ferrocarriles y su objetivo es ofrecer una visión científicamente contrastada del funcionamiento de los aeropuertos del mundo, de las diferentes alternativas para su explotación y de los resultados obtenidos.

Para ello, la Fundación Rafael del Pino reunirá a los mejores expertos internacionales con el fin de debatir sobre la organización y resultados de unas infraestructuras esenciales para la economía y cuyo funcionamiento trasciende la actividad de negocio aeroportuario, afectando al conjunto de la actividad económica y social.

Programa

Inscripción gratuita hasta el 15 de septiembre en confirmaciones@frdelpino.es

14 septiembre, 2006

La experiencia hasta ahora parece descartarlo




¿Puede una compañía pública gestionar servicios de bajo coste, integrados en su negocio tradicional?
Por
José Enrique Villarino Valdivielso
D.G. de Alta Velocidad-Larga Distancia
RENFE Operadora
El artículo anterior apuntaba algo en este sentido. Martinez Millán de la FEAV decía algo así como la imposibilidad de una compañía de bandera, heredera de un antiguo monopolio, de gestionar servicios de low-cost. Razón no le falta.Dos son los tipos de problemas que hacen que lo anterior sea bastante verdad.
Por un lado están las distintas estructuras organizativas que soportan ambos servicios. Habitualmente una lenta, pesada e ineficiente estructura de la gran empresa pública, incluso de la no pública, que es incapaz de asumir cambios sobre la marcha y que opera, casi siempre por no decir siempre, con unos costes operativos altos o muy altos como consecuencia de las sucesivas incrustaciones, a modo de capas geológicas, de incrementos salariales alcanzados por unos sindicatos a los que el poder político de turno quiere tener apaciguados, cueste lo que cueste.
En segundo lugar, no es habitual encontrar entre los gestores públicos personas que tengan claro que su gestión debe gravitar orientada al margen. La inercia de siempre por la cual se abandona cualquier iniciativa en el campo laboral para no enfrentarse a los todopoderosos sindicatos, a cualquier presión de los lobbies que conforma el universo variado de grandes proveedores, hacen que la gestión de costes quede postergada a la gestión de los ingresos, menos complicada y más lucida. Las grandes corporaciones y más las grandes corporaciones públicas son todo lo contrario, de alto-coste y, por tanto, incapaces por la inercia de muchos años bajo el regimen del monopolio, de cambiar para ser todo lo contrario.
La gestión del bajo coste en general, y más en concreto en el transporte, requiere de independencia de gestión y empezar de cero. Requiere también de gestores no contaminados por hábitos del pasado y con una nueva mentalidad, abierta al riesgo y la eficiencia.

11 septiembre, 2006

La cultura del monopolio hace muy difícil gestionar compañías de bajo coste

'Low cost' español a la alemana
Iberia adopta el modelo de Germanwings para Clickair e intenta evitar los errores de BA y KLM

Por
FERNANDO BARCIELA
El País NEGOCIOS
10-09-2006

Clickair, participada por Iberia, ha empezado a vender billetes esta semana.
Fuentes del sector ponen en duda que el modelo adoptado por Iberia para su participada Clickair sea de una auténtica independencia
Las incursiones de las compañías tradicionales en el segmento de las líneas de bajo costo se han saldado con frecuencia con fracasos como los de British Airways, KLM o Air Canada. Iberia ha optado por tomar ciertas distancias con Clickair, al no tener la mayoría del capital desde el principio. La opción de dejarla despegar a solas se asemeja a la estrategia de Germanwings, filial de Lufthansa.

Clickair ha empezado a vender billetes esta semana con una oferta de 100.000 plazas a un precio inicial de cinco euros que se multiplican al aplicar los impuestos y tasas. ¿Está rompiendo el mercado? En absoluto. Por un lado, la oferta comprende únicamente seis destinos. Pero sobre todo, en un sector en el que con cierta frecuencia se ofrecen billetes a precios mínimos (un céntimo de euro o incluso gratis) esas ofertas buscan sobre todo una notoriedad publicitaria que no siempre -como demuestra el reciente caso de Ryanair en Barcelona- sale bien. Easyjet, Ryanair o Vueling han tenido en ese sentido lanzamientos similares. Iberia ha aprendido de ellas, pero también de la experiencia de las líneas tradicionales en este segmento.
A la compañía de bandera española no le ha resultado fácil la decisión de entrar en este nicho del mercado. Si por un lado se pensaba en la compañía que algo había que hacer ante el avance de las bajo costo, por otro había temor ante un posible fracaso. Se trata de un mercado muy competitivo en el que compañías de la importancia de Sky Europe o Air Berlin están en pérdidas y que ha registrado sólo en Europa casi cuarenta quiebras en los últimos tres años. Dificultades que se han abatido también, y con especial virulencia, sobre las low cost creadas por las grandes compañías de bandera.
Especialmente traumático fue el fracaso de British Airways - accionista de Iberia- con su línea aérea Go, fundada en 1998, que acabó vendiendo a EasyJet en 2002 por 374 millones de libras (unos 550 millones de euros); de KLM, que cedió Buzz, fundada en 1999, a Ryanair por poco más de treinta millones de euros en 2003; o de Tango y Jazz, creadas por Air Canada en 2001 y 2002 y disueltas en 2004. En los casos en que el experimento se saldó con éxito, ha sido más bien discreto.

Una empresa independiente
Ninguna está logrando el crecimiento, eficiencia y rentabilidad de Ryanair o EasyJet, que siguen amenazando con expulsar a las compañías de bandera del negocio de corto y medio radio. Ryanair, quizá la compañía europea más exitosa, se ha hecho con el 35% de los vuelos exteriores en los que participa en el Reino Unido, con el 15% de los italianos y con el 10% de los españoles. Copa ella sola el 30% del Londres-Barcelona y el 43% del Barcelona-Dublín.
Estas potenciales dificultades obligaron a Iberia a ir con tiento en su proyecto y a mirar con lupa todas las posibles fórmulas de creación de una filial low cost. "Se analizaron", comenta Carlos Larreau, portavoz de Clickair, "muchos proyectos y propuestas hasta que se optó por un modelo similar al de Germanwings, una empresa independiente, con capacidad para marcar su propia estrategia".
Pese a que todas las compañías de bajo coste buscan seguir el modelo de la estadounidense Southwest -vuelos punto a punto, aeropuertos secundarios, venta directa, nada gratis a bordo, costes operativos mínimos...-, el talón de Aquiles de las filiales de las compañías de bandera reside en la relación entre filial y matriz.
"Los fracasos anteriores han mostrado que hay que evitar la creación de compañías participadas al 100% y gestionadas por los ejecutivos de la matriz", apunta Jesús Martínez Millán, de la FEAV.
Por eso la filial low cost que mejor funciona es Germanwings, que empezó en el 2002 con 8 aviones y ya tiene 24. Creada por accionistas privados y gestionada por ejecutivos del sector bajo costo, sólo recientemente, una vez demostrada su capacidad para competir, Lufhansa elevó su participación en Eurowings (en la que está integrada Germanwings) al 49%. Aun así, según explican en Lufthansa "se trata de una compañía independiente que posee su propia flota, red y estrategia".
Iberia se ha decantado por una fórmula similar para Clickair: promueve la nueva compañía, limitando, eso sí, su participación al 20%. El restante 80% queda de momento en manos de otros cuatro accionistas, dos de ellos (Nefinsa e Iberostar) operadores aéreos, el primero en el transporte regional y el segundo en el tráfico chárter. Una vez que las cosas vayan bien, "cabe la posibilidad de aumentar el paquete en Clickair", explican en Iberia. "Hay una opción para llegar en un futuro al 80%".
No se trata sólo de evitar el riesgo financiero sino de limitar al mínimo las interferencias de la matriz y dejar que la nueva aerolínea vuele por su cuenta. Se prevé que el equipo gestor de Clickair esté integrado por gente del sector, ajena a Iberia. Algo fundamental, según Jesús Martínez Millán, de la FEAV, "ya que las compañías de bandera, por su cultura heredada del monopolio, no saben gestionar estas compañías".

En el sector se duda, sin embargo, de la independencia de Clickair frente a Iberia. Se apunta que algunas de las 12 rutas nacionales e internacionales en las que se va a estrenar en octubre la nueva compañía y el hecho de que ésta vaya a actuar como suministradora de pasajeros para las rutas de largo recorrido de Iberia pueden ser un ejemplo de supeditación a la estrategia de su accionista. Esto, que obligará a efectuar una estrategia de código compartido, a facilitar vuelos a los viajeros frecuentes, a reservar posiblemente parte de la contratación a agencias, pueda elevar los costes de Clickair y aguar su estrategia. La operación presenta también riesgos para Iberia, como el de la canibalización de sus clientes, posibilidad que parecen aceptar las compañías que han entrado en el low cost. Lufthansa, una vez reservado el medio radio para Germanwings, ha decidido al menos en teoría (en teoría porque está desarrollando ya vuelos low cost desde Hamburgo) apostar por el largo radio y el tráfico de red. Igual que en Iberia, donde inciden también en que el futuro de la compañía "está en las rutas intercontinentales y en el tráfico de conexión".
Prueba_