09 noviembre, 2016

Fin de legislatura: Un repaso a la gestión de Renfe


Pablo Vázquez Pte de Renfe, Alberto García ex DG de Viajeros,
Berta Barrero DªG de Operaciones, Antonio Aguilar ex DG de
Mercancías Renfe
Escribimos este artículo por si al nuevo Ministro de Fomento, Don Íñigo de la Serna, le sirve de ayuda a la hora de evaluar la gestión de Renfe,

Sobre los Resultados de Renfe

Hay poca información y es difícil discernir si tanto los aspectos negativos como los positivos son atribuibles a su gestión, o se deben a factores ajenos a la misma.

Rentabilidad: 

Los resultados comunicados han mejorado, aunque carecemos de información que permita determinar que parte es debida a la gestión diferencial del nuevo equipo y que parte se debe al aumento de demanda por el crecimiento económico y ampliación de la red de Alta Velocidad, cambios en criterios contables y continuación de políticas ya implantadas.

Viajeros: 

Las cifras de viajeros de Cercanías, Media Distancia y Avant ha descendido, a pesar de la mejora de la situación económica. La cifra de viajeros comerciales ha subido de forma importante, aunque esta subida está muy relacionada con la bajada de precios y se ha visto beneficiada por la extensión y consolidación de nuevos trazados de Alta Velocidad. Hay que resaltar también que las últimas cifras apuntan a que el sector aéreo lleva ya un tiempo con unas tasas de crecimiento mayores que las de Renfe.

Mercancías: 

Ha continuado perdiendo dinero, y acerándose peligrosamente a la quiebra. El nombramiento de un nuevo Director General, parece indicar un reconocimiento de la necesidad de un enfoque diferente.

Excelencia operativa: 

No hemos conseguido localizar información reciente sobre la puntualidad del AVE. Dado que hace unos años se presumía de que el AVE, con un 98% de puntualidad, era el segundo mejor del mundo, y ahora no se habla del tema, parece lógico pensar que la continuación de este silencio se debe a que el equipo que han puesto a cargo de esta importante labor no ha conseguido recuperar esos altísimos niveles de puntualidad que se alcanzaron bajo condiciones operativas más complicadas que las actuales. Tampoco sabemos es si en éstos últimos años la puntualidad se ha estabilizado, ha recuperado parte de lo perdido, o, si por el contrario, ha continuado empeorando.

Internacionalización: 

Nada, excepto el proyecto Haramain,  presidido desde el año 2012 por Pablo Vázquez, y, que todos sabemos, que es una fuente continua de quebraderos de cabeza, aunque desconocemos quienes son los responsables de todos estos problemas.

Sobre los gestores

Nos centramos ahora en los principales directivos de Renfe designados por el PP durante la legislatura que acaba de finalizar: Alberto García, Director General de Renfe Viajeros entre los años 2012 y 2014; Pablo Vázquez, presidente de Renfe desde 2014 y Berta Barrero, Directora General de Operaciones y número 2 de Renfe desde el año 2014.

Para paliar la falta de información que permita objetivar su impacto diferencial, pasamos a caracterizar sus perfiles profesionales y analizar aspectos específicos de su gestión en las que sí es posible discernir su impacto diferencial.

Pese a que Alberto García fue destituido de forma fulminante por Pablo Vázquez, los tres directivos destacan por tres aspectos que tienen en común:

1/ Los tres han recibido una sólida formación académica.

Alberto García cuenta con varias carreras universitarias: Es Ingeniero Industrial Electromecánico del ICAI, Doctor en Ingeniería e infraestructuras del transporte, Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Licenciado en Derecho y periodista.
Pablo Vázquez es Licenciado en Derecho y doctor en Economía y realizó su postgrado en Economía en la Universidad de California, Berkeley.
Berta Barrero es Ingeniera de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid en la especialidad de transportes, es Máster en sistemas ferroviarios por la Universidad Pontificia de Comillas (ICAI) y PMD en ESADE.

2/ Los tres han tomado decisiones y han adoptado un modelo de gestión que no encajan con las más modernas tendencias en la gestión.

A continuación se enumeran algunas de las más significativas

➤Responsabilización vs. Concentración de la toma de decisiones.

Frente a los postulados modernos de la gestión que abogan por dar responsabilidad a cada uno de los estamentos profesionales. Los tres se han caracterizado por seguir el camino opuesto. Concentración de toma de decisiones en el máximo nivel de la organización. En muchos casos el personal técnico se ha limitado a implantar las decisiones tomadas desde arriba, sin que hayan contado con la amplia experiencia y conocimiento que podrían estar aportándoles, lo cual, además, ha afectado negativamente a la motivación de una parte importante de la organización. Más aún en aquellos casos en los que se han visto obligados a implantar y desarrollar medidas contrarias a sus criterios técnicos.

➤Agilidad vs. Lentitud.

Una de las razones de la responsabilización es conseguir que las organizaciones sean rápidas en la toma de decisiones, para responder a las necesidades del mercado. Derivado del punto anterior, decisiones de compra, de realización de contratos, relaciones externas y un largo etcétera de otro tipo de decisiones han sido asumidas por estos directivos. Con la concentración de la toma de decisiones y una detallada supervisión de las decisiones de sus niveles inferiores, se ha producido una pérdida significativa de agilidad.

➤Análisis vs. Rapidez.

Hay ciertos tipos de decisiones que, por su impacto y la complejidad de los factores que intervienen, es muy recomendable que estén fundamentadas en un análisis pormenorizado de los competidores, necesidades del mercado y coordinadas con un análisis también pormenorizado del impacto financiero, en los sistemas, etc.  En este sentido, se han tomado decisiones de un amplísimo alcance económico y estratégico en un espacio de tiempo muy reducido: bajada de precios, creación de nuevos productos (Alvias nocturnos, AVE City, Intercity), introducción de una nueva clase de servicio (Turista Plus) y eliminación de otra (Club). Lo cual hace pensar que esas decisiones han sido tomadas con muy escaso/limitado análisis previo, sobre todo para aquellas medidas que van en sentido contrario a las seguidas por empresas líderes del sector de transporte.

 ➤Eficiencia o Capital:

Las empresas intensivas en capital se esfuerzan en reducir las necesidades de capital a base de aumentar la productividad de los activos. Renfe se caracteriza por tener una productividad de sus trenes muy inferior a la de otros grandes operadores. A pesar de ello, en vez de hacer un esfuerzo por aumentar la productividad de los activos existentes, entre 2012 y 2014 se hizo un importante esfuerzo económico para aumentar el parque en circulación, incluyendo trenes que habían sido ya retirados. A su vez, el año pasado se lanzó la licitación para la compra de 30 trenes de Alta Velocidad por un importe de 2.632 millones de Euros.

➤Internacionalización vs no internacionalización.

El mercado de viajeros va a ser abierto a la competencia dentro de muy poco tiempo. El de Mercancías ya está liberalizado y, como era de esperar, ha perdido negocio frente a la competencia de empresas nacionales e e internacionales. Aunque estos tres directivos han tenido una intensa agenda exterior, mucho mayor que muchos de sus predecesores; esta actividad suya no se ha visto acompañada por el desarrollo de iniciativas para la internacionalización de Renfe, aprovechando el creciente número de oportunidades que están surgiendo en el ámbito de viajeros, y que sí están siendo aprovechadas por otros operadores ferroviarios, que sí consideran que la internacionalización de su actividad es esencial para su viabilidad a medio y largo plazo.

7 comentarios:

Anónimo dijo...

Muchos directivos deben su cargo más a sus lealtades políticas, sindicales, amistades que a sus capacidades.

Anónimo dijo...

tomando el ejemplo de la puntualidad. El equipo que consiguió ese 98% de puntualidad sigue en Renfe, pero a pesar de ello, a la mayor parte de ellos les han dejado de lado. En su lugar han puesto a otros y a nadie parece importarle que con ellos a cargo la puntualidad haya bajado.

Anónimo dijo...

Sr. Ministro, mucho ojo con quien le asesora.

Estaciones e infraestructuras clave no concebidas desde el principio como intermodales, túnel de Pertús con unas altas pendientes dirección Francia que encarecen el tráfico de mercancías (perjudicando las exportaciones españolas, pero no las de Francia a España, que los Franceses si que saben), la ratonera de Sol Cercanías, criterios de seguridad del siglo pasado aplicados a la alta velocidad con resultados trágicos y un largo etcétera. Muchos de los que formaron parte de esas decisiones siguen siendo considerados grandes expertos y ocupando cargos relevantes en el Ministerio, Universidades, Ineco, Empresas Ferroviarias.

Anónimo dijo...

El comentario de las 13:23 del túnel de Pertus me recuerda al chiste de la piscina olímpica construida cuesta abajo.

El primer largo era fácil, pero el segundo cansaba más por ser cuesta arriba.

Que fiche FTF a esa eminencia inmediatamente.

Anónimo dijo...

Quién merecerá la confianza del ministro de fomento para estar al frente de Renfe? ¿En qué nuevas aventuras nos meterá a los ciudadanos, más trenes en el desierto, más líneas de alta velocidad sin fecha de término?

Anónimo dijo...

Donde se irá Pablo? Dónde se irá Berta? Seguirán solucionando los problemas del transporte? Les habrán servido estos cargo como trampolín para lanzarse a mayores proyectos en la privada? O no les querrán en la privada después de su paso por la pública?

Anónimo dijo...

Y que mas da...si te despiden del Gif y de Renfe y te recolocan en la Fundación gananando 120.000....
Me la sopla la eficiencia. Lo importante es tener amigos en esta España cañí