Josep-Francesc Valls (Catedrático de Esade)
Publicado en: Edición Impresa - Opinión
5 Días
Las low cost aéreas, o líneas de bajo coste, se están abriendo camino en muchos frentes, hasta el punto de significar en un horizonte no muy lejano el 15% del total de las transacciones aéreas europeas. Aunque están administrando un mercado en franca expansión, sus líneas no sólo se nutren de nuevos viajeros que han accedido a este tipo de transporte gracias a los bajos precios, sino que un porcentaje creciente de los que usaban las compañías tradicionales vuelan ya en líneas de low cost. En algunas, como ocurre con los vuelos a Ámsterdam o a Londres, resulta considerable el número de viajeros de negocios, algo impensable hace unos meses.
Esta irrupción ha hecho reaccionar a las antiguas compañías de bandera. Hasta la liberalización, éstas habían operado en régimen de monopolio nacional y habían establecido una política de altos precios. A pesar de disfrutar en la actualidad de numerosos beneficios, como son los cupos de slots (derechos de aterrizaje), los sistemas asegurados de handling o las prioridades de todo tipo en los aeropuertos nacionales, la liberalización aérea las ha expuesto a la presencia de los nuevos competidores que les arrebatan clientes y trayectos.
Algunas de las estrategias adoptadas por las tradicionales parecen un tanto precipitadas, pero luchan por evitar que las low cost les arrebaten más clientes. Vemos dos tipos de estrategias. La primera, de tipo defensivo:
Protección del negocio intentando alargar al máximo los antiguos privilegios.
Establecimiento de alianzas entre sí para reducir un amplio número de costes.
Fusiones, como es el caso de Air France y KLM.
Adopción de determinadas políticas implantadas con éxito por las low cost, tendentes al ahorro de costes en toda la cadena de valor. Ello las acerca a:
Reducción general de los precios de los billetes, confundiéndose en muchos casos con los de las low cost (caso actual de British Airways reduciendo a la mitad sus tarifas en rutas europeas).
La publicitación de los precios más bajos de cada trayecto al servicio de la estimulación de la demanda.
El impulso de la fidelización de los clientes en torno a la red para reducir intermediarios.
La segunda estrategia es bastante más lenta en su implantación. No resulta tan reactiva como la primera y tiene que ver con la verdadera búsqueda de su razón de ser: junto al vuelo, ofrecer una serie de servicios que hacen el viaje mucho más placentero y lo convierten en una experiencia. Si las tradicionales persisten en competir por precio están abocadas al fracaso: sus estructuras no se lo permitirán en muchos años.
Una vez se ha producido el primer reajuste de los precios (muy a la baja las tradicionales para acercarse a los de las low cost), es esperable a medio plazo un segundo reajuste (ligeramente al alza de las low cost). En ese momento, las tradicionales hallarían la oportunidad de regresar a zonas de precios más templados para satisfacer demandas latentes, que no son satisfechas en estos momentos de cambio. Los viajeros aéreos están emitiendo claros síntomas de búsqueda de diferenciación: el valor precio sigue determinando la compra, pero los clientes también demandan comodidad, calidez de trato, cumplimiento de los horarios, trato personalizado, detalles, etcétera, y están declarando en las encuestas que si se les ofrece están dispuestos a pagar más. Las low cost nunca podrán aspirar a competir por estos consumidores.
Las low cost imperarán en la zona de vuelo sin servicios y, por tanto, a bajo precio, mientras que las tradicionales se centrarán más en el vuelo más servicio. En este sentido, a las tradicionales les queda un largo recorrido de especialización y diversificación. Puede que low cost y tradicionales sigan compitiendo en algún segmento, pero la batalla definitiva la dirimirán las tradicionales en la gama media y alta ajustando los precios. Eso es lo que están realizando algunas compañías tradicionales. Iberia, por ejemplo, a fin de diferenciar claramente su marca y preservarla de la contaminación del precio bajo, ya ha anunciado el lanzamiento en octubre de una línea de bajo coste, en alianza con Iberostar, ACS, Quercus y Nefinsa, que operará desde Barcelona.
Hay que advertir que en el recorrido muchas compañías tradicionales están perdiendo oportunidades de fidelizar a sus antiguos clientes: tiran por la borda, por ejemplo, la brillante experiencia adquirida en el catering de vuelo, vajillas, cubertería y tipo de comida implantando a cambio del plástico de baratillo
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