Esta entrada recoge dos artículos cuyo conocimiento resulta imprescindible para los gestores y los empleados en general de las empresas públicas. De forma muy especial parecen escritos pensando en los problemas y los retos que tienen ante sí las grandes empresas públicas de transporte y, sobre todo, las grandes corporaciones ferroviarias.
FTF reproduce estas dos colaboraciones aparecidas en la página de la ASOCIACION ESPAÑOLA DE PLANIFICACION Y DIRECCION ESTRATEGICA y en la revista virtual TENDENCIAS ESTRATEGICAS, respectivamente, de los cuales es autor el especialista Sergio Arnaut.
El primero de ellos se refiere al necesario rediseño organizativo de estas empresas que, más que cambios en las posiciones del organigrama, debe traducirse en cambios profundos en el enfoque estratégico liderado por la alta dirección y equipos provistos de herramientas de gestión, objetivos e ilusiones ambiciosas.
El segundo, se centra en la necesidad de trabajar con la información en tiempo real. Cada vez es más necesario implementar soluciones que no admiten demora para dar respuestas satisfactorias a los clientes en el momento en que ocurren las incidencias. Disponer de información inmediata es crucial para resolverlas con éxito.
Cómo organizarse para lograr eficacia en el sector público
Las tradicionales organizaciones del sector público pueden rediseñarse para tener un mayor rendimiento, aún cuando falten las fuerzas de mercado, según Keith Leslie y Catherine Tilney, consultores de la firma McKinsey.
La experiencia del sector privado demuestra que el rediseño organizacional, cuando se hace correctamente, puede eliminar la inercia y la complacencia, rejuvenecer a los empleados y enfocar sus mentes en áreas cruciales para la mejora de la productividad.
Al privatizar monopolios estatales y desregular industrias enteras, los gobiernos de todo el mundo han llevado a las fuerzas de mercado a hacerse cargo de la electricidad, las telecomunicaciones y otras actividades económicas antiguamente ejecutadas por el sector público. Esta presión incremental del mercado ha elevado la productividad, ya que las organizaciones salieron de su inercia y comenzaron a aplicar herramientas utilizadas desde tiempo atrás sólo por el sector privado.
Los gobiernos, sin embargo, frecuentemente no se muestran muy deseosos de privatizar o desregular actividades tales como la cobranza de impuestos, la administración pública y, en muchos países, la educación y la salud. En estos campos suelen lógicamente dar prevalencia a lo social sobre lo financiero. Como resultado, las organizaciones del sector público en áreas difíciles de privatizar por lo general no pueden discontinuar servicios onerosos, despedir personal de bajo rendimiento, aprovechar oportunidades en el extranjero u ofrecer los altos salarios necesarios para atraer a los mejores talentos del sector privado.
Herramientas comunes
Pero esta falta de alternativas no lleva a un rendimiento indiferenciado. Las organizaciones del sector público tienen una amplia oportunidad de elevar su productividad. Tal como las empresas del sector privado, pueden aplicar prácticas innovativas en áreas tales como tecnología de la información y compras. Más aún, pueden paliar las causas de un bajo rendimiento a través de un “auto-rediseño”.
La experiencia del sector privado demuestra que el rediseño organizacional, cuando se hace correctamente, puede eliminar la inercia y la complacencia, rejuvenecer a los empleados y enfocar sus mentes en áreas cruciales para la mejora de la productividad. En el caso de organismos públicos, será necesario, entre otras cosas, repensar los roles y responsabilidades de la burocracia central para encontrar maneras de fortalecer el equipo de liderazgo y de separar el diseño y la provisión de servicios.
Acciones
En un estudio reciente de McKinsey, elaborado por consultores de la oficina de Londres, se identifican cinco acciones necesarias para el rediseño de una organización, adaptadas al sector público y ya aplicadas en algunos casos:
1. Fortalecer al equipo de liderazgo: una reorganización exitosa requiere que la alta gerencia trabaje en conjunto y tome responsabilidad por el desarrollo de una estrategia corporativa.
2. Separar el diseño y la provisión de servicios: una vez que las organizaciones han fortalecido al equipo de liderazgo, deben mejorar sus áreas de servicio.
3. Definir el rol del centro organizacional (“headquarters”): ante la tendencia a burocratizar estas sedes centrales, lo aconsejable es una revisión periódica de su estructura.
4. Integrar el “performance management”, es decir, el establecimiento de objetivos específicos e indicadores que midan los logros.
5. Aprender nuevas habilidades. El sector público tiene una movilidad de empleados muy escasa, por lo que la construcción de un staff con las habilidades necesarias implica un entrenamiento continuo, dirigido y focalizado de cada empleado.
Cada una de estas cinco acciones se puede usar individualmente para enfrentar retos específicos de rendimiento. Pero sólo en combinación pueden ayudar a los organismos públicos a ser más eficaces e idóneos, en consonancia con lo que usuarios demandan a un costo que no les resulte excesivo de cara al servicio brindado.
La mejor estrategia es invertir en sistemas construídos para sostener un Real-Time Enterprise
Las empresas que quieren sobrevivir en la próxima década necesitan maximizar eficiencias para llevar la productividad a nuevas alturas. Si bien la visión del Real-Time Enterprise (RTE) implica llevar adelante un negocio prescindiendo de los “cuellos de botella” humanos o tecnológicos, la realidad está muy lejos de ella. El camino que usan las empresas para convertirse en una RTE varía de acuerdo a las respuestas que den a una cantidad de preguntas esenciales.
Cada compañía necesita funcionar en tiempo real para crear nuevas eficiencias operativas, mejorar las relaciones con el cliente y tomar decisiones de negocio con mayor rapidez. Así lo entiende un informe de The Yankee Group, una firma de asesoramiento de mercado que analiza y sigue temas regulatorios, tendencias, influencias y comportamiento de la demanda en diversas industrias, a través de una cartera de instrumentos de alta precisión, tales como forecasts tecnológicos y de mercado, rastreadores, relevamientos, herramientas de migración, y toda herramienta esencial para la toma estratégica de decisiones.
En su Informe How Mid-Market Firms Can Create a Real-Time Enterprise, la empresa The Yankee Group asegura que la información es un activo invaluable. ¿Por qué?
En general las empresas no tienen ningún acceso a la información básica requerida para una toma de decisiones efectiva. La gran mayoría tiene información dispersa por los distintos departamentos de la organización en papel, bases de datos y correos electrónicos y numerosas empresas ni siquiera pueden responder a cuestiones básicas de rendimiento, tales como: ¿quiénes son mis clientes más rentables y qué compran? ¿cuáles son las oportunidades actuales sobre las que están trabajando nuestra fuerza de ventas y la red de socios, y cuándo se espera que las cierren? ¿qué campañas de marketing generaron ganancias y por qué? ¿estamos adjudicando los recursos correctos a las oportunidades correctas? ¿la información necesaria para completar el pedido, está disponible de manera eficaz y precisa…?
Hacer los cambios necesarios para lograr una RTE y establecer los objetivos requerirá cambios tecnológicos específicos.
Las RTE pueden tener dos niveles: 1) Colaboración de información a tiempo real para eficacia operativa, y 2) Datos a tiempo real para eficacia operativa máquina-a-máquina.
Si bien ambas mejoran el rendimiento operativo, los beneficios de la información a tiempo real tendrán un impacto mayor en el mejoramiento de los ingresos top line. Las operaciones máquina-a-máquina afectan primariamente al bottom line a través de la reducción de costes.
Una variedad de opciones tecnológicas facilitan el funcionamiento de una RTE, tales como los servicios web, middleware, almacenamiento de datos, etc. La opción más apropiada depende del tamaño de la compañía, su infraestructura de aplicaciones y los objetivos del negocio.
La información desactualizada no es información válida
Muchos ejecutivos toman importantes decisiones de negocio en base a jirones de información, provenientes de las ventas, la manufactura, las finanzas y otras fuentes que por lo general tienen días, si no semanas, de antigüedad.
Considerando que el mundo de los negocios está en permanente cambio, la información antigua es inaceptable.
Las empresas que quieren sobrevivir en la próxima década necesitan maximizar eficiencias para llevar la productividad a nuevas alturas. Si bien la visión de la RTE implica llevar adelante un negocio prescindiendo de los “cuellos de botella” humanos o tecnológicos, la realidad está muy lejos de ella. El camino que usan las empresas para convertirse en una RTE varía de acuerdo a las respuestas que den a una cantidad de preguntas esenciales.
La competitividad requiere que las empresas vean el proceso completo de contacto-contrato- cash. Además, una empresa también tiene que tener la habilidad de detectar y responder a cambios críticos en la información. Como resultado, la RTE es un requisito para las empresas que quieren seguir siendo competitivas. Hay muchos caminos para llegar a una RTE pero la mejor estrategia de largo plazo es invertir en sistemas construídos para sostener una RTE. Modificar sistemas existentes puede resultar costoso y hasta inútil en el largo plazo.
1 comentario:
Muy bueno, da en el clavo!
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