Desarrollo estratégico (I)

Desarrollo estratégico (I)

“El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación
de análisis racional que se basa en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegración
imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder
cerebral no lineal”

“La mente del estratega.
El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios”
Kenichi Ohmae

Los cambios en los organigramas pocas veces se puede decir a ciencia cierta si obedecen a razones espurias, ajenas a cualquier racionalidad organizativa –léase dar o quitar poder- o bien a una voluntad para hacer frente a nuevos retos y acomodar la organización a nuevas circunstancias competitivas del entorno. No sabemos cuál será este caso pero lo que está claro es que la primera Operadora ferroviaria ha decidido, al menos sobre el papel, potenciar la estrategia como herramienta y enfoque de negocio.

Hace pocos días RENFE Operadora ha creado una Dirección General de Desarrollo Estratégico. Ha elevado a la máxima categoría del organigrama los cometidos de planificación y estrategia que ya existían, a menor nivel, en la Dirección General de Finanzas. Hasta entonces, la función estratégica estaba compartida por dos direcciones de tercer nivel, entre la Dirección de Objetivos y Acciones Estratégicas y la de Planificación Estratégica, con un sinsentido evidente.

Desde ftf nos permitimos dar dos consejos al nuevo responsable de dicha dirección general: primero, que todo desarrollo de las estrategias debe plasmarse en proyectos, estratégicos claro, concretos, llevados a cabo por las respectivas direcciones funcionales o departamentos, en los que el papel de la nueva DG debe circunscribirse a ser impulsor pero cuyo liderazgo debe recaer en el gabinete correspondiente a cada uno de los negocios. AV-LD ha sido hace ya tiempo pionera en este campo al incluir en su estructura un gabinete de proyectos estratégicos, integrado en la dirección de gabinete lo que le permite visualizar el negocio y su entorno con amplitud de miras y proximidad al CD de la DG. En segundo lugar, la principal densidad organizativa debe recaer sobre los negocios, en detrimento de la nueva DG, que, debe contar con los mínimos recursos para llevar a cabo las tareas de desarrollo e impulso. Se trata de una DG que ha de tener un carácter marcadamente horizontal y descentralizado. Otro tema es la orientación corporativa de la nueva DG. En este campo la DG de Desarrollo Estratégico sí debe liderar el camino hacia la liberalización y la formulación del modelo de gestión corporativo. El futuro, según la opinión de ftf, pasa por la segregación en tres negocios diferenciados: dos de transporte, -viajeros por un lado, mercancías por otro- y el industrial de fabricación y mttº. Cada uno de ellos posee su propio escenario competitivo y sus estrategias.