Por
Raúl Morales
HABILIDADES DIRECTIVAS
Viernes 11 Enero 2008
La gestión del talento no forma todavía parte de la estrategia de negocio de las empresas, pese a que los directivos creen que es uno de los grandes retos para las próximas décadas. Un reciente estudio de McKinsey Quarterly ha puesto de manifiesto que las organizaciones siguen gestionando el talento a corto plazo, en función de las necesidades de los accionistas o de un proyecto en concreto. Esta falta de planificación va a topar con una realidad que obligará a los directivos a tomarse este asunto más en serio: el cambio demográfico, la globalización y la incorporación a las empresas de los llamados “trabajadores del conocimiento” se encargarán de ello.
Los directivos parecen estar muy concienciados respecto a la necesidad de que la búsqueda de talentos sea una prioridad estratégica para las empresas que dirigen. Eso se desprende, por ejemplo, de las encuestas que hace McKinsey Quarterly regularmente a ejecutivos de diversos sectores. Así, la primera, hecha en 2006, ya mostraba que la búsqueda de personas con talento sería la mayor preocupación de la dirección en la próxima década.
La última encuesta, llevada a cabo en noviembre pasado, puso de manifiesto que la mitad de los directivos entrevistados consideraban que la “competición” por el talento se había intensificado (sobre todo porque se había vuelto más global), y que tendría efectos en las empresas en el próximo lustro.
Pese a esta preocupación, y según un interesante artículo que aparece en el propio McKinsey Quarterly, la realidad es que la mayor parte de las empresas no están preparadas para el reto de buscar, motivar y retener trabajadores con grandes capacidades.
Muchos directivos senior han encontrado una fuente de frustración en la última década en el hecho de que todo el esfuerzo económico y de tiempo para solventar este problema estratégico ha fracasado. Durante ese tiempo, las organizaciones han invertido en muchos aspectos para implementar sistemas de Recursos Humanos. Sin embargo, en algunos casos han sido actos infructuosos y otros muchos sólo han sido superficiales.
McKinsey Quarterly considera que la gestión del talento se sigue considerando como algo a tener en cuenta a corto plazo, un problema táctico en lugar de una parte integral de la estrategia de negocio.
La realidad manda
Esta falta de operatividad va chocar de frente con una realidad que obligará a los directivos de las empresas a enfrentarse a la gestión del talento. Los cambios demográficos, la globalización y la progresiva llegada de los denominados “trabajadores del conocimiento” son los tres retos más importantes a los que las empresas se tendrán que enfrentar si quieren tomarse en serio el talento, dice el informe.
Mientras que el mundo desarrollado envejece y ve mermada su natalidad, los mercados emergentes están ya “produciendo” jóvenes talentos. Muchas organizaciones ya han puesto su punto de mira en esta fuente de talento de manera muy entusiasta. Sin embargo, la inclusión de esta “ola” demográfica no va ser sencilla para las empresas por varios motivos: el idioma, dudosa cualificación o problemas culturales serán un impedimento y factores a tener en cuenta.
La llamada Generación Y (gente nacida después de 1980) también pondrá en jaque a las empresas. Los profesionales de los Recursos Humanos indican que estos jóvenes demandan más flexibilidad, libertad profesional, más incentivos y un mejor trabajo. Además, ven su carrera profesional en capítulos de dos o tres años, por lo que las empresas se enfrentan a “huidas” si estos jóvenes no encuentran lo que buscan. La Generación Y representa el 12% de la mano de obra en los Estados Unidos y las empresas ya saben que serán más difíciles de dirigir de lo que lo fueron sus padres.
Finalmente, los trabajadores del conocimiento, que van ganando fuerza muy rápidamente, tienen sus propias demandas y peculiaridades. 47 de los 137 millones de trabajadores norteamericanos se podrían englobar en este grupo. Los trabajadores del conocimiento son diferentes, dice el artículo, porque son capaces de generar más beneficios que otros empleados (más de tres veces) y porque su trabajo requiere de muy poco control.
El enemigo soy yo
Los directivos deben entonar un “mea culpa” cuando se hace balance de la gestión del talento, sobre todo porque se han dejado llevar por la responsabilidad que tienen frente a los accionistas o por la obsesión por el corto plazo. Digamos que sólo se preocupan de contratar nuevos empleados de ventas y marketing cuando tienen que sacar un producto al mercado de forma inminente.
El corto plazo distrae a los directivos de los temas a largo plazo, tales como la búsqueda de talento o el desarrollo profesional de sus trabajadores. Esto termina siendo un círculo vicioso: la falta de talento frena el crecimiento de la empresa, creando una presión adicional que obliga a la dirección a pensar a corto plazo con más intensidad.
El problema no termina ahí, porque cuando la empresa hace del talento una prioridad puede verse abocada a otro casi mayor: centrarse en los sistemas y procesos de los Recursos Humanos y perder de vista el mayor obstáculo: la cabeza de las personas. Los hábitos mentales dentro de la propia organización son una barrera real para la gestión del talento.
Por otro lado, los departamentos de Recursos Humanos han ido perdiendo peso específico dentro de las empresas. Una reciente encuesta llevada a cabo en el Reino Unido ha mostrado que el salario de los jefes de Recursos Humanos es un 50% menor que el de un jefe de ventas o un director financiero, por ejemplo. Según McKinsey, el 58% de los directivos consideran que los Recursos Humanos no ponen los medios para desarrollar estrategias de talento en consonancia con los objetivos de negocio de la organización.
Hace diez años, los especialistas en Recursos Humanos se focalizaban mucho en formular y gestionar procesos estandarizados. Para McKinsey Quarterly, los tiempos requieren ahora que los Recursos Humanos extiendan su influencia sobre la estrategia de empresa para proporcionar asesoramiento creíble y proactivo a la dirección o las diferentes unidades de negocio.
Captar talento en todos los niveles
Asimismo, hace una década, el propio McKinsey Quarterly enfatizaba respecto a la necesidad de retener sólo al 20% de los directivos “top”. Justificaba esta recomendación en el hecho de que este 20% tenía el doble de probabilidades de mejorar la productividad operacional y hacer aumentar las ventas y los beneficios. Por ese buen trabajo tendrían que recibir unas compensaciones un 40% superiores a las de sus compañeros.
El impacto de estos directivos “top” no ha disminuido, pero su papel ya no está tan claro, debido sobre todo a la expansión del trabajo del conocimiento. Este hecho está obligando a las empresas a buscar talento para todos los niveles de la organización: staff de primera línea, técnicos especialistas e incluso mano de obra indirecta (aquellos empelados que trabajan, por ejemplo, subcontratados). Este tipo de trabajadores son muy importantes para que las cosas lleguen a buen puerto y una atención desmesurada en aquel 20% puede llevar a la desmoralización del resto.
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